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与先前的采访者略有不同，一开始采访，这位CEO就与笔者聊起了电源管理芯片市场。“电源管理这个领域非常具有应用导向性，只有在靠近市场端，你才能了解客户的真正需求。电源管理芯片发展到今天，技术成熟度已经很高，更多的是需要去了解客户有什么需求，芯片如何去定义。”在这次的采访中，这位CEO聊的最多的还是市场。
写了这么多，忘了介绍一下这次采访的CEO。张翌，上海岭芯微电子CEO。岭芯微于2007年11月正式注册，在张翌先生的带领下2008 年产值已突破1.3亿元，2009年9月创造了单月出货6000万颗的记录，岭芯微更是在08、09年被iSuppli和《电子工程专辑》评为中国最具发展潜力的十大IC设计公司之一。
打开张翌的履历，同样也是金光闪闪。拥有伯克利加大EE博士，加州理工学院EE硕士和Haas商学院的MOT证书，曾师从电力电子控制理论的奠基人Middlebrook和Cuk教授；曾在IR、Siliconix、Semtech等公司任职，参与和管理过上亿美元的功率集成电路部门，从产品策划、开发生产、价格策略制定、到销售渠道和分销商组建等的全过程，同时分管过全亚洲市场及产品的定义和开发；拥有美国、法国、意大利、中国台湾等国家和地区的技术专利。
谈海归
由于海归创业更容易得到资本方的青睐，回国创业也成了很多海归的一条出路。张翌先生作为资深海归，同样也走了这条路，对此张翌也作了一些经验分享。
“作为海归，首先应该清楚自己究竟有哪些本土人员不易具备的优势，这些优势是否足以支持自己去创业，自己缺少的才能有没有合适的合作伙伴来弥补。
绝大多数海归的强项是技术、和国际接轨的理念以及个人的学历带来的光环，而弱项往往是日常管理和对本土市场的了解。海归应当采取的策略是顾两头放中间。上面一层如融资、公司的策略、需要说服和补充的高级人才等等恐怕比较适合海归来做。需要强调的是海归必须深入最下一层的研发细节，尤其是在开始阶段。如果你的技术真的和本土人员有较大落差，不通过细节的跟踪和探讨，很难将这一落差减小，只有将本土精英培养起来，让他们接近或超过自己时，才有可能少管技术的细节。
IC的成败往往取决于细节，千万不可认为自己是来管理的，不必做具体事。最好把中间那层：日常的行政管理交给合适的人负担，避免不了也要尽量减少所花的时间。”
对于国内外做产品的差异，张翌也强调有很大的不同。国外大的半导体公司因为IP库很齐全，往往几个库一组合就能做成一个PMU产品，而且它的牌子很响，产品卖的也会不错，很多海归就会认为这个产品是自己做的，自己是主要功劳；回国后他们认为也能很容易复制这样一件事情，但是回来后会发现库没有了，做最简单的东西也会出问题了，完全不是之前想象的那么回事，即使东西做出来了也不一定能够卖的出去。“实际上一个生意往往是很多人串联起来的结果，一个人很容易把他自己的角色夸大，很多海归最大的问题是认为自己可以做其他的很多事情，但是很多事情不是他擅长的。所以海归应该先做自己最擅长的东西证明自己，再去延展到别的地方去。”
谈生产线
在采访中张翌不止一次提到了生产线的重要性，认为要想在本土立于不败之地，必须结合生产环节，因为模拟产品与生产线有很大的关系。岭芯微团队当初之所以要和贝岭和华虹集团合作，也正是看准了这一点。
中国的IC设计公司很容易从美国人手中抢下某一块领域的市场份额，因为我们做的可以更便宜；但是国内有另外一种IC公司，设计能力不是太强，但是他们有生产线，虽然他们进入市场会比较慢，但一旦掌握了芯片设计以后，因为有生产线的支撑，他们可以把芯片尺寸做的更小，价格做的更低；中国的IC设计公司面临的就是这样一个一加一减的局面，一方面他们在抢美国人的市场份额，另一方面本土有生产线的IC公司在抢他们的份额，所以纯设计类的公司只能在这样的夹缝中求生存。
而回到笔者刚开始的问题，如何能做到像TI那样的公司时，张翌表示只靠资金投入是很难成功的。“如果你投了几千万美金开了个IC设计公司，请了一堆海归回来，投了很多条产品线，开足马力一起开工，这样分摊到每个人在这个公司的利益就非常少了，所以到最后就是如果产品不成功，公司就销声匿迹了；如果产品很成功，一群人也许就带着项目跑无锡做530，开一些小公司去了。在中国目前的情况下，如果想在这个行业做一个巨无霸的公司，真正能拢住这些生意的还是需要有生产线。”
谈创芯工场
创芯工场，类似于李开复先生的创新工场概念，但是会更专注，目前的范围也仅限于电源管理芯片。在这次的采访中张翌对先前提出的这个概念也作了更详细的解读：
1. 我们将在几个IC设计重镇建立种子基金，种子基金将来自拥有芯片制造、封装或大客户资源的投资基金。让种子基金与地方政府一起成立专业投资基金。这是一个对各方都有利的方案。地方基金通常可以以非常小的利息代价退出，相当于投资公司的基金几乎无成本地扩张了资本，并带来了地方资源。
2. 在硅谷，我们已经设立了设计环境。在创芯工场确认市场后，通常是在领航企业确定了使用意愿后，创业者可以在不改变生活习惯，不离开家庭，甚至不改变收入的情况下开始完成IC设计。即使需要投资。也只是微小的工资投入。所谓领航企业，不仅仅是自身的芯片采购量巨大，而且在整机技术上处于领先地位，对芯片的需求具有前瞻性。
3. 如果需要，从流片开始到量产所需要的所有人力物力我们都可以在已有的平台上完成，由于产量可以加在每年已有的数亿只的采购量之上，硅片和封装成本从产品面世的第一天就可以获得规模优势。前期孵化的项目证明：起始销售可以通过现有的已有vendor code的企业轻松地达到数百万元以上的产值。在代理销售期间，利润分享，获得国家项目的经费分享。
4. 创业者因拥有知识产权，可随时开始和创芯工场或其他资金进行再融资谈判。
5. 这样政府得到了项目，创投以很小的代价验证了项目，得到了投资机会，创业团队只要把设计做好就可简单地获得创业的平台。
“通过这样一个平台让进入其中的人最大限度发挥自己所长，像大多数欧美公司一样在子领域内不断深化技术和市场优势，成为产业界的明星。百舸争流后不是不可以考虑成立若干航母编队一起上市或融资。规模足够大后，凭借团体的力量共同获取芯片加工和封装资源不仅可以增强团队内的竞争力，也将是维系向心力的最有力的物质平台。”张翌如是说。
面对国内电源管理芯片市场的现状、创业型企业的融资门槛、团队建设中的利益分配等等问题，张翌似乎有着比其他从业者更深入的思考，在采访中笔者也感受到了张翌对于电源管理领域的那种莫可名状的情结。相信有这样一些热爱这个行业、愿意为这个行业奔走努力的人在，摆在中国半导体人面前的困局都能克服。
最后借用张翌一句话作结，“如果没有合适的制造资源组成IDM，先小团队再聚合才是中国电源管理芯片发展的更为合理的道路。”
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