但要产生中国这样数量众多的“山寨”，可能也非得在中国才能发生。这并非像许多人所断言的那样，是文化的产物，而更可能是中国作为世界工厂的容量、中国二元经济模式，以及中国现实存在的数量惊人的购买力为中下水平的消费者三个方面因素结合的结果。“山寨”的很多从业者都来自中国农村，对那里的消费需求和购买决策都非常了解，拥有人脉关系，而它们中的很多人文化水平并不高，也没有什么创业的资本，有的只是改变命运的梦想。所以“山寨”在深圳最为发达一点也让人不足为奇，因为这里是中国最早、也是最密集的外来务工人员吸纳地。
而中国制造的规模效应在这里也得到了充分体现：深圳手机产量位居全球第一(约占中国的一半)，锂电池产量排名全球第二，全球最大的代工企业富士康半数以上员工都在这里，而且很大一部分都集中在有着“中国电子市场晴雨表”之称的华强北1.45平方公里的范围内。这里几乎就是一家年收入超过370亿元的大型手机一体化公司，几乎制造一部手机的每一个环节都可以在这里的27家电子专业市场、近3万家企业中找到解决方法，从方案设计、软件开发、贴片组装、印刷包装，到物流装配、各地销售、售后服务等，甚至还有专门为一些不法“山寨”解锁诺基亚、苹果等公司产品的公司，价格低廉且解决问题很迅速。
如此多的从业人员集中到一起，不但解决了信息沟通的问题，还可以大大节省流程时间，任何一个人只要有一个很好的想法，就可以迅速将其实现。如果幸运的话，一夜之间这个人就会拥有数百万甚至上千万财富，即便在股市最火爆的时候，其吸引力也可能远远不及“山寨”手机。据说在华强北不起眼的写字楼里面，很多不为外人所知的亿万富翁就隐身其间。但正如大多数淘金梦盛行的地方，梦成梦灭总是在一夜之间一样，“山寨”手机的淘金者们也不得不面对强大的压力，它们的商业模式就注定了这一宿命：既然将手机当作一种快速时尚消费品生产，也就必须承受这个行业快速变化的现实，通常一款产品押对宝可以成就一个人，但是如果市场不接受，则可能把之前积累的所有财富化为乌有。这就是“加减法”的另一面。
另外，由于同质化竞争，加上以低价为卖点，这就使得这里的价格战比任何地方都要无情。为了盈利，促使一部分“山寨”一再降低底线，比如质量低劣、假冒等等，这些都使“山寨”可能始终将难以登上大雅之堂。如果一家“山寨”想进一步发展，就只有与之划清界限，就像天宇朗通一样。在一些国家，“山寨”已经被列为不受欢迎的产品，比如2008年底印度政府就要求运营商对没有IMEI码的手机终止服务，过去“山寨”一直采取多部手机共用一个IMEI码的方式存在。恶性竞争、恶劣的外部环境，以及政府手机牌照核准制停止使用后导致的“政策红利”的丧失，已经让一些过去的领军“山寨”企业倒下，中天通讯就是一例。
但即便如此，在诸如设计与功能组合等方面，“山寨”仍然潜力巨大。一直以设计领先著称的苹果公司，被发现在2008年下半年推出的新款iPod音乐播放器中，在某些创意上竟然与一年前的一款中国“山寨”MP3/MP4相似。
“山寨”式组织
许多年来，管理学者和企业高管们一直苦苦寻找解决这样的难题的方法：如何在享受大规模制造的成本和效率优势的同时，对客户越来越个性化的需求始终做出高效回应?“山寨”可能成为一种兼顾二者的形式。
深圳手机业的从业者、同时也是“山寨”现象资深研究者的潘九堂就认为，整个深圳“山寨”手机业更像一个虚拟的企业。“如果把整个‘山寨’体系看作一个巨型虚拟企业的话，那么这家企业有一个研发部(联发科)，有上百个工程部门(手机方案公司)，上千个产品项目组(“山寨”机企业)，每个工程部门和项目组都是独立核算并且相互竞争的，当然下游还有遍布全世界的营销网络。”按照大规模定制的延迟理论，这家“企业”将研发、方案等复杂的环节以一种标准化的模式将其成功延迟，这样作为项目组的“山寨”企业就承担了将消费者需求变为现实的关键守门人，这对他们并不是难事，他们很多都是销售出身，而且每个环节都已经有现成的模块，只需要简单组合就可以了。
但真正让“山寨”将这一切变为现实的，是其建立了一种投入与产出、风险与收益的平衡机制。具体来说，联发科承担了大部分研发工作，但其成本却可以被每年1～2亿部“山寨”手机分摊。手机方案公司承担了少部分研发工作(板级硬件设计和系统整合)和部分定制工作，要承担部分备料和资金风险，但这些主板可以同时卖给多家“山寨”机厂商，成本和风险都会被分散。“山寨”机企业只需要较少的资金投入(主要用于外壳开模和零部件采购，通常是几十万到几百万，而且由于联发科的方案将一款新手机从立项到上市的时间缩短到2～3个月，也进一步降低了整个产业链的资金占用)，它们的工作也简化为替产品定位、确定外观以及对整个流程进行跟踪管理，而且这些只涉及其选定的几款产品。渠道和终端是没有品牌的“山寨”销售的第一推动力，它们理应得到最大一部分，一般是负责大规模出货的各种批发渠道则拿了近50%的利润，30%～40%的利润空间留给零售商家，生产商只赚取10%～20%的利润，但是厂商则减少了资金占用的风险，因为渠道和零售商家必须将产品买断。
而在诺基亚等传统企业那里，则走了一条相反的路：大多数环节都自己动手，它更有利于将彼此分散的环节置于可控的范围内，从而提高了学习和协作的效率。这种模式则促使它不断努力获取规模效应，它必须努力将一款低端手机至少卖到几十万甚至上百万才能保本，而“山寨”手机可能只需几万部就可以保本。为此，它们采取了品牌这种可以提升所谓的附加值的方式，并在推广中力图占据主导地位，以使品牌保持一致性，但为此它必须投入大量推广费用，这又反过来进一步推动了其投入的上升，使其越发追求附加值，并希望消费者为这种投入支付溢价，于是久而久之，公司就陷入一种“高投入、高产出”的商业模式惯性思维，而最终反映到其思考和行为模式上，就是追求稳定和控制，而非灵活机动。
很多公司最终都采取了叫做内部市场或内部创业的方式来作为解决之道，但是公司的管理层为了保持公司文化与制度的统一性及绩效评估的难度(事实上有些企业整体层面的成本是无法完全计算的)，都使得其最后不得不放弃寻找一种完全公平有效的激励制度。
不过，“山寨”能否最终成为一种21世纪的新型组织形式，可能还要看其能否在手机等领域以外取得同样的成功。目前，中国芯片制造商威盛正联合深圳多家“山寨”笔记本商场推广“开放式超移动产业策略联盟”，希望在超便携笔记本(主要是指上网本)领域复制联发科在手机领域的模式，即将芯片和软件平台预先整合到一起，借此使终端厂商节约成本，加速产品上市周期，据说这个联盟背后还有微软的影子。威盛亚太区业务副总经理黄义家预计，2009年10英寸上网本将从现在2999元降到1999～1499元，产品上市时间将由原来的八个月缩短到两个月左右。而另一些分析师则更大胆地预测，年内将可以出现1000元的上网本。如果真如此，尼葛洛庞帝“忽悠”多年的100美元电脑将最终得以通过完全商业的方式实现，既可以做出来，还可以实现规模盈利。
另外，“山寨”组织还可能具有其他局限性，比如目前的经验显示出，只有当一个产业进入成熟期后，“山寨”法则才能行之有效。因为此时消费者的需求将呈多元化趋势，而产业的各个环节也被分割为众多专业化的模块，之间的衔接非常标准化。在这样的条件下，技术门槛和资金门槛几乎被夷平，资金和技术实力较弱的企业得以轻松进入该市场。一方面是蜂拥而至的资金，另一方面是产业的基本元件对于所有竞争者都没有太大差别。于是，竞争者们拥挤在外延功能和外形设计这两块地盘上绞尽脑汁，创新迭出，这正是“山寨”手机产业旺盛创造力的来源。
对“山寨”法则的时效性同样存在诸多质疑的声音。当一家以“山寨性”而获得成功的企业，终于开始跻身于那些它以往只能模仿、仰望和侧面挑战的主流企业当中时，它是否依然能够保持昔日草根时代的力量?成建制之后，它是否依然能够保持基于大规模协作的灵活性与低成本优势?为了将自己与其他“山寨产品”区格开来，它是否不可避免地落进建立品牌的“俗套”?如何看待质量、服务等一系列过去被“减掉”的东西?是否真的不需要进行技术研发的投资?当那些“山寨”公司经历一定时间的积累，期望长大成人时，必须面对一系列的两难抉择。
当产业成熟时，“山寨”作为企业所选择的一条“先易后难”的成长路径，让草根公司有机会更迅速地在产业链的大规模协作中分到一杯羹。但当企业发展壮大之后，后“山寨”时代的身份迷失，将成为所有长大后的“山寨”厂商的集体困惑。
