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一个汽车电子人带来的系统级解剖

2014/05/05
8
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阅读需 11 分钟
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看到这个标题,作为工程师或者曾是工程师的您是不是很想说点什么呢?一个项目,从立项到实施,中间涉及到市场、研发、生产、品质还有销售多个部门,合作的团队少则几人,多则几十几百人……

作为项目中的一员,您可能要辗转出差,可能要整天开会,甚至可能要通宵加班,来确保项目按schedule正常运行……

但是客户需求不停变更,产品设计不断出现bug,部门与部门间相互扯皮……这些似曾相识的经历是否曾让您在项目执行中感到抓狂,感到无语呢?

面对那些最终没成的项目,曾作为当事人的您,肯定是想说些什么吧!经验也好,教训也罢,抱怨愤恨也行……让我们一起聊一聊“那些胎死腹中的项目”。

本系列的首篇,将由朱玉龙来讲一讲他的一个不算成功的项目。

 

谈这个项目,其实持续的时间已经很长了。早期的策划是在2011年3月份,就已经开始了。这包含了很多的早期的策划、筹备、预算和启动,真正的涉及技术方面的内容是在2011年的11月份左右开始,时至今日,我还在挣扎着一点点去解决层出不穷的问题,当然就像一个轮盘,哪天一个意外就是转到另外一位工程师,然后心急火燎的去解决问题。

 

我细细想想,这并不是一个很奇怪的项目,而是一个很正常的项目。从它的范围和投入来看,预期稍高但是定义好了也是可行的。从大的层面上,现在看来,有以下的几个原因可能是:

 

1)领导们对问题的考虑还是简单了

2)工程师们没有很好的系统协调

3)资源和时间的考量少了

 

首先谈第一点,为什么考虑简单了呢?

这其实有点类似于更改,在一个现有的东西上,去做优化和更改,对于领导可能觉得整个进度是100%,原有的已经是60%,只需要40%的努力就可以达到了,但是实际的情况其实并不是这样。两个设计目的不一样的东西,需要的内核也大相径庭,有着诸多预设好的限制,往好了说是给你预先做了决策;往差了说的话,就是带着镣铐在跳舞。而这个心目中的40%的工作量,意味着领导的耐心也是不同的。所以后续的发展,往往需要去了解原有设计的一些细节,在原有设计的限制上去腾挪转移。

 

其实这个问题,还有另一层,为什么没有反馈?在组织的层级里面,工程师、工程经理和工程总监,三级的组合,是单线条的。对比美国这里,大量的技术委员会,可以提供一个相对独立也被认可的结果。但当一技术问题的质疑,让一个工程师来承担的时候,谨慎的工程师最大的可能是给出一个较坏的分析结果给经理;乐观的直接截留了。到了经理层面,就更存在疑点的,然后传着传着就没有问题&风险了。反正留着工程师就是解决问题的嘛,解决不了,铡刀不是在那里么?

 

 

第二,工程师之间的系统协调

由于有了上面一条,对于系统的功能描述和对每个部件的情况的交流,也就相当的匮乏了。前者,让部件很难在设计的时候,就能保证非常顺畅的协同工作,特别是完全没有一定的系统冗余度;后者,就让功能的分配在初期留白。相对理想的情况下,在一组系统架构(电气和通讯)需要做细致的协调,而系统级别的功能,根据架构的确认,在各个部件,是天生需要各个子系统/部件级别进行分配。你既可以把功能放置在A里面,也可以放置在B里面,分配的理由是按照一定的评判标准来确定的。

 

而我们实际在做这个的时候,时间上就晚了很多,都是已经开始做了开始协调,这么一来设计初期就面临大量的工程问题和工程更改。

 

1)部件工程师各自交流问题和分享材料
2)某个部件工程师发现自己部件和其他部件不兼容问题
3)提出问题至各自的工程经理
4)开各个部门碰头会,各自陈述
5)书写会议记录,等待下一次开会

 


在整个设计和样品试制的过程中,我们错过了机会。而在出来之后,便周而复始这样进行半死循环状态,项目的前进状态也导致整个项目的拖延。

 

最糟糕的,其实是在都装上去以后,进行验证的状态。你可以想见,当出现各种不良的症状的时候,一堆人的疲于奔命去解决问题的情况会让人有多沮丧。

 

 

第三,资源和时间

对于资源和时间的问题,我倒是想的太简单了。我一开始以为,只要主导的工程师能够脑袋清楚,供应商能够精明干练,配合五件,那做事情的成本和代价就会小很多。但事实给了我一记耳光。没有资源,也就是没有人和没有钱,真的就是很难将一个部件做的很好,一分价钱一分货在部件领域也是被无数次印证的。部件的开发,最开始的就是需求,需要工程师对需要部件的功能、接口、性状和其他特性有清晰和明了的定义。在这之后,就需要对需求和问题充分沟通和交流,以确保文字的理解。随之而来的就是报价,定点和开发的开始。

 

一般而言,报价贵的供应商,对负责的工程师而言,要考虑的东西往往大部分都在前面;因为只要功课做好,供应商会充分考虑了你的需求,对此进行问询和探究,这种做法肯定是优先的;报价便宜的供应商,前期并不注重需求分析和方案的仔细核对,为了争取得到项目,前面的响应速度会快的惊人;但是往往后面才是混乱的开始。对个人而言最具挑战性的事情,是你管的东西后面有个供应商;与你非常相关的部件后面有个供应商,这两个供应商是两种不同办事风格和价位。当冲突发生,需要协调的时候,就是很考验人的时候了。人是考虑责任的,尽可能将安全留给自己,将风险留给他人是本能,从博弈的角度来看问题,往往在职场的现实中并不容易。


基于前面的叙述,由于领导的偏见,对系统和要求的看重程度,最无法克服的往往是钱的事情,项目组能总是将各个大系统给了优先级以及基本预算,分到每个部件又是一个数字。一个50W预算的和500W预算的部件,分配到开发、验证和样件数量上面各个方面的多寡显而易见。所以你很难在较少预算下面,要求供应商按照功能安全的流程走,也没办法让他制定一个完整的验证计划涵盖机械、电气、环境和化学甚至是耐久和电磁兼容。这个里面加入了质量和安全需求,一般小型的国内供应商还没有到那个层次。没有这个的本身意味着一种赌博,但是那种必定会输的,到了最后是难以接受。

 

 

谈谈其他的因素:


平心静气的回顾所发生的一切,没有人不努力,哪怕前面有点心不在焉,但是后面为了饭碗总是被赶着走的。我们整个项目的人为因素,比较重要的部分就是我们开发过程的项目经理。他的性格上有着傲慢、自大、多变和健忘等,统统都在我们展开项目之中遇到了。他几乎就是随心所欲制定他心中所想的那些事情。在安全、预算、功能、时间管控和开发难度几点上,几乎是连哄带骗的把整个设计带到了死胡同里面了。

 


对于我个人而言,这个项目还是受益颇多的。从成功中学习固然很好,但有哪件事情是完美的呢,从做成做不成的事情中提取要素,记录过程,反馈和总结,我还是得到了不少的思路:


a)项目的开始:做的非常不顺心。这个阶段正是,想要定需求的时候,没办法协调,眼睁睁看到可能的问题会发生。


b)部件定点和实施:既然已经在坑里面了,多少学些东西。这个时候努力在和相对应的工程师,进行单独的探讨,多干点事情和多负点责任,从小系统来说基本都覆盖到了。


c)部件测试和整合:这个阶段做的很辛苦,主要是好多别的部件没到,单独测下来好多内容并不完整。


d)解决问题:这段时间确实是比较麻烦,三天两头有和预期的功能不一致的问题冒出来。一点点把这些给处理掉,考验耐心和毅力。

 

这个项目从大范围来看,也不知道是不是最终会失败。对我而言,不算是一个特别成功的项目吧,先写到这里吧。

 

与非网原创内容,未经许可,不得转载

 

系列二:一位程序“猿”的心酸往事

系列三:十拿九稳,却“败走华容”

 

 

如果您想与朱玉龙有更深入的交流,可以关注他的与非博客:https://www.eefocus.com/yulzhu/blog/

 

如果您也想与大家分享自己曾经不成功的项目经历,欢迎与我联系,我的邮箱 yuehao@eefocus.com,QQ 406039590。详细征稿要求可点击【征稿启事】

 

 

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电子产业图谱

笔者 朱玉龙,一名汽车行业的工程师,2008年入行,做的是让人看不透的新能源汽车行业。我学的是测试和电路,从汽车电子硬件开始起步,现在在做子系统和产品方面的工作。汽车产业虽然已经被人视为夕阳产业,不过我相信未来衣食住行中的行,汽车仍是实现个人自由的不二工具,愿在汽车电子电气的工程方面耕耘和努力,更愿与同行和感兴趣的朋友分享见解。