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本系列征文的最后一篇，同样由从事汽车电子的网友带来。汽车是个系统级要求很高的产品，作为从业者，看作者如何来看待这个做了很多年始终不能量产的项目...
今天谈谈之前亲历的一个项目，这个项目干的大家都很不顺心。一个项目做了很多年，还没有实现量产，是一个很奇怪的现象。但在这里就是这样，这个现象是很难改变的，涉及很多的关于制度的问题。
每一版的试做，都会出现各种意想不到的问题。接手这个项目时，其实这个项目已经开发三四年了，而对于车载这个行业而言，最严格的前装产品最长的开发周期也不过就三年。这样一个项目拖拖拉拉好多年，每次试做只是简单的改改上一次试做中发现的问题，单位所有的软件也几乎是盗版的，这个让人很无语，从来不去预判会存在的风险在哪，你提出的可能存在风险的地方，上级也不会很在意很认真的去逐条排查。
检讨需要大量的实验去支撑，我们没有实验部门，需要去实验部门做实验，每一次实验花费也不菲，两个部门之间的费用是单独核算的。一个单位分了很多个公司，财务都是单独核算的。一批研发人员刚刚从一些项目中成长起来，便会被分到别的公司，然而研发资料、经验等并没有做到很好的传承，这也是后来者接手这样的项目干起来后头疼的原因，成长起来也很慢。车厂是核心，我们都是围着车厂团团转。
我们在项目中扮演的角色：
项目总监
结构工程师
硬件工程师
软件工程师等等
如果站在设计者的角度去看的话，有些项目的失败可能当时会想不通，我们只是按照项目定义、项目计划等有条不紊的进行着，看似项目进展的很顺利，并没有想到后来这个项目会死掉。一次试做都完成了，而且测试的效果还不错。直到后来突然领导开会说是这个项目死掉了，我们才知道原来项目成本过高，导致生产一台就会赔一台的结局，这也是由于起初项目企划考虑不过完全导致。一般要求项目比较复杂，功能要求很多。一个项目的成本包含了硬件BOM成本、结构BOM成本、硬件、软件、结构、运营等各个部门的开发成本，环环相扣，前期调查、企划没有做好的话注定了这个项目存在失败的风险。
质量、成本、纳期在项目中各自承担着重要的角色，这其中任何一项出现差错，都会导致一个项目的失败。其实说透了就是这三要素决定着一个项目的成败与否。有人说只有不完美的产品，没有挑剔的客户。任何一个项目、任何一款产品，只有始终站在客户的角度去评价产品、设计产品、完善产品，才能获得成功。
换个角度分析，站在系统全局的角度去看，问题就会比较清晰，项目的失败主要有几个原因：
1.流程的不完善
2.沟通的不完善
3.领导的换届过于频繁
4.各部门之间不协调
1.流程的不完善
没有一个明确而完善的流程，项目定义的过程是个很伤脑筋的过程，工程师们疲于哪个功能该有，哪个功能该删，哪个功能该预留等。结构说以结构为主，在结构的基础上去设计硬件；硬件说以硬件为主，在硬件的基础上去修改结构。没人去拍板，车厂也不去明确定义。一个项目往往是之前量产项目的改造，受到产品3D结构的限制，很多时候讨论在有限的空间里摆放几块PCB板而反复的折磨。
对于整个研发的过程没有明确的输入输出，而这也意味着项目的未来失败。
2.沟通的不完善
a．对外沟通不完善
一般会有一个或者两个项目总监作为车厂交流的窗口，车厂一次一次的修改项目需求，项目总监也会以此来要求设计者去变更需求，但往往这个项目总监并不具有完备的能力，很多他不懂，这样每次对外沟通会议都会有相关设计者参与进去，车厂每次与会者也并不是可以决定着，所以一次定下来的事情往往不久还会更改。
b.对内沟通不完善
一个项目需要各个部门协调配合好来推进整个项目按照预期的设定方向进行，然而实际开发中各个部门并不能实现协调配合，在公司中很多人都同时涉及多个项目，并不是同一时期内开发一个项目。
3.领导的换届过于频繁
这是个很头疼的问题，领导总是频繁的更换，不同的领导出身不同，做事的风格也完全不同这样整个部门工作的重点便会有不同。很多时候领导的频繁更换，导致下面员工人心惶惶，工作的情绪不高涨，严重导致着工作的不顺心。
4.各部门之间不协调
试做生产每次都会有不可思议的问题发生，很多电解电容等元器件库存多年导致很多失效，备料总是备不全，或者备料与实际用料不符合，欧洲用料用在了国内的市场上，研发人员的元器件的选择理解不透等等。设计部门和实验部门也总是不能统一，实验的标准和设计的标准总是发生冲突，很多问题长时间解决不掉。
当然这项项目的失败还有着很多其他原因，在这里就不细谈了。项目虽然是失败的，但对于我们来说，也从中得到了很多经验，无论企业或者个人，成长总不是那么一帆风顺，也需要从不如意的环境中获得历练，得到成长。
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