“与华为这样的第三方公司合作自动驾驶,上汽是不能接受的,因为这就好比有一家公司为我们提供整体的解决方案,如此一来它就成了灵魂,而上汽就成了躯体。对于这样的结果,上汽是不能接受的,要把灵魂掌握在自己手中。”上汽集团董事长陈虹近日在股东大会上的一席话在火热的智能网联汽车圈里引发轩然大波。对此,华为内部人士很快回应称:“Huawei Inside模式目前只是3家,不可能也没有精力与所有车企都用这种模式。”传统车企和互联网科技公司这一番你来我往的“交锋”火花四溅,让业内关于汽车“灵魂”话题的热度持续攀升。

 

“灵魂”究竟是什么?

智能网联汽车的“灵魂”究竟是什么?这个问题的答案其实是仁者见仁、智者见智。在陈虹看来,“灵魂”是指完整的自动驾驶解决方案,是智能网联汽车的软件架构。

 

大众汽车集团CEO赫伯特·迪斯同样强调把软件掌握在自己手中。他说:“动力系统的转变是相对微不足道的,更大的变革是汽车正在逐渐成为完全集成的互联网设备,我们将有史以来第一次看到车企直接和客户之间建立关系。”

 

而造车新势力高合汽车电子电气研发负责人李谦表示:“机械系统永远是重要的基础。”奇瑞新能源汽车工程研究院院长倪绍勇认为:“代码、编程与此前整车设计制造的技术相比,本质上是一样的,都只是工具。”换言之,软件建立在硬件基础之上,没有匹配的硬件支持,再好的软件也难以发挥优势。在汽车数字化的新趋势下,应该重新认识硬件的重要性。

 

国家新能源汽车中心总经理原诚寅告诉《中国电子报》记者,造车早已不再是由硬件或者软件来定义,而是进入了“用户定义汽车”的时代。无论是软件还是硬件的制造都应从用户需求出发。“谁更了解用户,谁就更有竞争力。了解用户的前提是掌握核心数据,通过数据对用户进行精准画像,真正弄懂客户所需。所以‘灵魂’之争的本质应该是数据之争,是未来产业发展决定权之争。”

 

上汽与华为这场“灵魂”之争将传统车企与互联网科技公司对汽车生产链主导权的争夺摆在了明面上。中科院战略咨询院产业科技创新中心汽车行业特聘研究员鹿文亮在接受《中国电子报》记者采访时分析谈道:“传统车企都希望把全部供应链控制在自己手里,这也是上汽拒绝华为背后的原因。但我认为华为与整车企业合作并不一定会剥夺主机厂的主导权。Huawei Inside模式中,华为是以一级供应商(Tier1)的身份为车企提供解决方案的,例如北汽和华为的合作并不排他,北汽可以和华为合作,同时也可以和百度或者其他公司合作。而华为智选模式,华为的参与度更高一些,像华为与小康的合作就更加深入,不仅提供核心零部件,还会提供销售渠道等。”

 

事实上,主导权归属问题一直存在。无论是传统车企,还是互联网科技公司、造车新势力,各参与方都希望拥有核心竞争力,筑起技术“护城河”,把主动权牢牢掌握在自己手中。这并没有孰是孰非之分,只是不同类型的选手在智能网联汽车赛道上的一场博弈。

 

此次关于汽车“灵魂”的话题之所以会被广泛关注,一方面因为各个造车势力之间的竞争日益白热化,争夺主导权是必然趋势;另一方面也因为伴随新一代信息技术从底层架构上彻底颠覆整个汽车产业的格局,传统车企、互联网科技公司、初创公司等产业链上的各方都在积极地向更深层次去思考、探索更优的合作模式,寻找彼此之间关系和利益的平衡点。

 

“牵手”难在哪儿?

目前,传统车企和互联网科技公司的合作模式主要分为三类:合作、自研、代工厂。传统车企的优势在于拥有完善的制造体系、销售网络、供应链和资金支持,且在整车制造方面积累了大量经验。互联网科技公司优势在于追求极致服务,拥有更多创新理念、更开放的资源整合能力,决策流程也更快速高效,能够更快、更准地响应用户痛点。

 

双方各有优势,强强合作本应是一份双赢的买卖,那为什么“牵手”还是这么难呢?

 

首当其冲的原因是传统车企与互联网科技公司对各自在生产链上的定位存在天然偏差。对于传统车企而言,他们自然希望在自己的地盘拥有绝对的话语权和统筹权,按“传统”生产模式把汽车智能化的各种软硬件产品拆分开来,分别进行研发、生产或者采购,再由自己来完成最后的集成、组装。这套流程中,科技企业只是作为提供智能化驾驶技术的零部件供应商出现。而对于互联网科技公司而言,他们希望能主导未来汽车的发展方向,想把造车能力纳入到自己的技术发展体系内,从而确保在造车这个场景中,自己的技术、算法与数据等核心能力得到最大化体现,将自己变成造车链条中不可替代的一环。

 

与此同时,鹿文亮介绍称,科技公司和主机厂的发展模式和研发模式皆有不同。从发展模式来看,主机厂主攻制造,对品控要求高,希望能全权掌控生产链。科技公司以软件和服务为主,通常以开放合作的方式获得大量用户和数据,再通过数据服务变现。从研发模式来看,主机厂的车型研发一般是24~36个月,科技公司的研发则是快速迭代,半年一个大更新,一个月一个小更新。他指出:“二者的关键矛盾点在于都想按照自己的模式来发展,这就必然会产生矛盾。”

 

此外,核心数据的归属也是导致双方“牵手”难的一个关键因素。数据被传统车企视为核心资产,是其掌握话语权的关键。而数据同时也是科技公司必争之地,智能网联技术的研发、迭代都离不开数据的支撑。鹿文亮指出:“解决方案只能是各自向对方妥协让步,寻找利益共同点进行合作。”

 

快评:

这是一场长久的博弈,更应是永恒的合作

 

造车并不困难,真正困难的是造好车。要造出真正符合用户需求的好车,制造体系、设计能力、市场营销、供应链管控、系统集成、资本运作、资源整合等多维度能力缺一不可。然而,任何一家造车企业都不可能百分之百的完美。根据木桶效应,一个水桶无论有多高,它盛水的高度取决于其中最低的那块木板。造车也是这样,短板的高度决定了整体造车水平的高低。处于不同发展阶段的车企只能根据现阶段实际需求,不断去寻找更合适的合作伙伴和合作方式,强化弱项、补齐短板。

 

造车势力之间的合作没有最佳路径。不同的公司情况不一样,合作路径也不一样,只能是不断探索更适合的道路。以往在智能化的合作方面,主机厂通常占主导地位,但是效果并不太好。后面的合作应该提升科技公司的地位,至少是平等的合作关系,科技公司对于汽车行业的智能化发展的推动能力更强。这是一场长久的博弈,更应是永恒的合作。现阶段大家都仍在试探和调整定位。需要关注的是国内的智能网联汽车制造水平与国际相比还是有一定差距的,所以各参与方需要不断融合提升,尽快走向下一个更高水平的合作。