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现在，您可能需要调整一下自己的领导风格了。每个员工，都不是必须在相同的管理模式下才能茁壮成长。那么，什么是最重要的？——设定一个明确的员工期望，并在不同的工作习惯带来问题之前，进行有效的预测和预防。
我们对青年企业家委员会（YEC）的11位创业者进行了采访，他们分享了一些他们亲眼所见的领导者误区，以及避免这些错误发生的方法。下面是一些精华的建议：
以为员工会把想法主动说出来
不要以为你的员工会勇敢的说出自己遇到的挑战、想法甚至成就感，因为很多员工是不愿在团队会议中分享这些信息的，而你需要定期的去征集公开的、诚实的反馈。
当员工的辛苦努力被赞赏时，将有助于增加他的士气。所以我们经常这样问：“你那边有什么好消息吗？任何进展都可以，无论大小。”
在一个问题变成噩梦之前，去深入的了解它是最好的了。我们常常问：“最近有没有遇到什么障碍？我能帮到你吗？”
总之，提问是一个非常好的方式，可以充分的挖掘潜藏在开发团队中的绝佳创意。我们可以要求员工每周提出一个改善产品或公司的想法。
让员工按照同样的时间表工作
允许并灵活安排员工在他们自然生产力最高和不受打扰的时间工作，是非常重要的，例如允许员工晚一些来上班，并在晚上工作。千万不要强迫那些创新型的员工在早上八点上班。
对员工没有信心
公司的创始人往往同时着承担开发者的工作，一个常见的误区就是不放手让员工自己做决策，并且不相信你的员工和他的技术天分。对员工信任和放手，可以让你专注于公司发展的大局，并且让员工承担更多的责任、得到充分的成长。
让员工分心
分心是所有开发人员的灾难。对会让开发人员分心的潜在的外部干扰保持觉察，是非常重要的。要有效的屏蔽这些干扰因素，才可以让你的开发者免于分心。
有时候，干扰是由开发人员自己造成的，那么这就很危险了。如果你的员工不能对自己的工作保持专注，那么你就要考虑寻找新的人选了。
过于相信Deadline
我们知道，开发人员往往会承诺一个乐观的、不切实际的Deadline，例如将时间或预算乘2或乘3。
要对这个开发周期的执行和改进进行规划。如果完成开发比预计的提前，那么客户和相关合作商会欣喜若狂的。
不发挥员工的优势和经验
开始任何一个项目前，通过充分了解你的团队从而将正确的任务分配给正确的人，是非常重要的。因为团队成员需要从头到尾的参与项目，所以如果分配的任务与他们的优势和性格不符，那团队将很难将项目成功进行。
不强调具体要求
当我们谈论项目的进展时，如果缺乏详细的要求，将会带来很大的问题。大多数缺乏项目管理或开发经验的创始人总是试图描一个他们想象中的愿景，并希望员工也能看到同样的画面。
遗憾的是，我们几乎不可能做到这样。员工不可能看到和老板一样的愿景，除非你提供具体的细节，否则他们将无法实现你想要的。
为了节省不必要浪费的时间，建议老板可以将你对项目的想象写在纸上，并和你的开发团队一起讨论通过，确保所有细节都是可以实现的。
不听取技术专家的意见建议
要招聘一个出色的专家并听取他们的建议！太多的领导者即使是在他们不擅长的领域，也会认为他们知道什么是最好的。千万不要去误读技术专家的意见建议，而是把问题抛给他们，让他们用自己擅长的方式去解决。
以为员工都会“读心术”
首要的误区就是以为你的员工都有“读心术”，其次是相信你可以向他们抛去任何新的功能想法，他们会将将它轻松的添加到项目中。
将每个功能细节详细的沟通清楚并把你对产品的想法（如果需要草图的话）展示给员工，然后将这个计划坚持下去，直到第一版完成。
最糟糕的情况就是，扔给员工一个或一堆模糊的概念并让他们去做，最后却告诉他们这完全不是你想要的。当员工在创新时，我们需要走出固有模式。你之所以聘请他们一定是有理由的，要让员工知道。
以为员工能解决所有问题
当你是不那么精通技术的创始人或CEO时，你不能期望技术人员能够解决一系列的问题。的确有很多技术牛人好像有“魔法”，但很多时候这些“魔法”都是有局限性的。如果你能时刻提醒自己你要做什么、为什么做、如何去做，那便是极好的。
不能包容员工的个性
从经验来看，开发人员的类型主要分两种：执行者（在开始项目前就将所有的细节规划好）和创造者（给自己留有余地，并不断从技术角度探索怎么样实现是更好的）。
执行者往往没有兴趣去激情澎湃讲解自己的想法，他们只对能够实现的想法引以为傲。创造者往往希望扮演头脑风暴或推进项目进展的角色。
与两种类型的开发者共同合作其实是不难的。对于执行者来说，需要明确的问清他在工作中需要什么，然后放手让他们去做，而你可以节省出一大笔时间在开发和会议上。而对于创造型开发者来说，需要让他们参与到早期的项目策划中，那么他们将被激发出更多的热情和效率。
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