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审视物联网平台的未来，我们可能不太需要一种充满惯性的延续，而是一次“换梯”。当然“换梯”并不指我们干脆一转身，不做物联网平台了，而是指我们的目标不变，仍旧是要建立一个有价值的、基业长青的物联网平台，只是换一条路径作为阶梯，姿势优雅、步履矫健的快速接近目标。
你好，这是我在【物女心经】专栏写的第218篇文章。
在上篇文章中，我提了一个还没有“牛转乾坤”的问题：面对大于1/3的失败率，1600家物联网平台将何去何从？
“先烈”们已经用血和泪证明了——物联网平台和项目的失败率一直居高不下。这让平台的供应方和使用方都很焦虑，苦思破解之法。
诚然，物联网已经度过了早期阶段的野蛮生长，目前已经初具规模，跨越拐点进入了稳步增长期。然而，物联网与实体经济紧密相关，服务对象也是参差不齐，场景更是五花八门，很难找到统一的提高物联网平台胜算的解题思路。
回顾物联网的发展，也许是时候重新思考物联网平台未来的发展模式，采用“换梯术”破解发展瓶颈。
“换梯术”在【物女心经】之前的文章中曾有提及，它是指另辟蹊径，通过将之前积累的能力迅速借势转移到另外一个领域，取得新式成就。
举个例子。话说有人研究了一个奇怪的现象，美国总统的平均就职年龄是55岁，而国会议员任职的平均年龄是62岁。如果按部就班，进入国会当议员通常被视为通向总统之路的第一步。但为什么总统会比议员年轻？
分析发现，在已经就任的43位总统中，其中只有3位一级不落地经历了所有四级联邦公职选举，而超过一半的总统根本就没有当过国会议员。
他们很多是通过“换梯术”成功的。一直在做联邦公职的人，其升职的过程就像登梯，一阶阶往上爬，反而不容易爬到总统这个最高阶梯上；而那些原来在其他领域取得非凡成就、然后参选美国总统的人，“换梯”成功率反而很高，往往容易实现目标。
审视物联网平台的未来，我们可能不太需要一种充满惯性的延续，而是一次“换梯”。
当然“换梯”并不指我们干脆一转身，不做物联网平台了，而是指我们的目标不变，仍旧是要建立一个有价值的、基业长青的物联网平台，只是换一条路径作为阶梯，姿势优雅、步履矫健的快速接近目标。
必须承认，找到“换梯”的方式并不容易，本文探讨的内容仅是抛砖引玉：
为什么物联网平台有如此之高的失败率？
如果现在想切入物联网平台赛道，应该以什么姿势登场？
如果是已经建立一定基础的物联网平台，如何进一步提高胜算？
01、物联网平台因何失败？
先说个比较典型的非正面教材吧。2019年初，三星低调宣布解散Artik物联网平台团队，停止发展相关业务。
Artik物联网平台在2015年推出，是整合了软硬件及云服务的一体化平台，针对量产型家电产品设计。截止2018年底，已有85家合作伙伴与Artik建立合作。
三星提供Artik710、710s、530、530s、530s1G、520、520s、305s、053、053s、055s、030和020等模块型号，并将Artik物联网平台分为两个大的系列，一个系列适用于对低功耗、轻便、成本较敏感的设备类型，另一个系列适用于高端网关和多媒体应用。同时Artik还支持对设备集群的管理，数据分析和可视化。
从这样精细的布局中，可见三星对于物联网的重视。
既然如此重视，三星本身又有雄厚的实力，为什么2018年底还势头不错的Artik平台，到2019年初就停摆了呢？
这是因为虽然表面上合作伙伴众多，但实际推出的采用Artik平台的家电产品却屈指可数，并未取得实际的成果。
Artik平台面临的问题很普遍，物联网平台的实施和部署既耗时又烧钱，在物联网平台上开发可以为用户创造价值的应用程序和解决方案，需要很高的投入和代价。
真正带来价值的是应用，而不是Artik平台。
而应用的价值又要由合作伙伴来创造，主导者并不是三星，而是变成了开发者、集成商和最终用户。
当计算投资回报率时，Artik历经四年的投入，最后却发现入不敷出。尤其是对于三星这种大企业，Artik物联网平台的收入与其他业务对比，更加微不足道。
三星也曾想过各种办法来提高投资回报率，比如鼓励用户将Artik上的设备数据出售到交易市场，激励用户将更多的设备接入Artik，增加用户对于物联网平台的需求。
从效果来看，这些办法近似于隔靴搔痒。
结果就是三星拥有庞大的用户群、大量的资金、以及精心布局的物联网平台，却没有直接面向消费者推出实用的功能或应用。
如果物联网平台试图自己开发杀手级应用，会不会找到可行的跃迁阶梯呢？
这种做法如果处理不当，很容易陷入另一个泥潭，将物联网平台做成了一个物联网项目。
我们难以在物联网领域看到杀手级应用，是因为大部分应用的适用场景有限，无法被多次复制和调用，更不用提重复收费了。
这方面的非正面教材也有很多，比如前一段时间大家扎堆涌入的“预测性维护”赛道。
预测性维护曾被认为是工业物联网的潜在型杀手级应用之一，但随着应用的深入，很多企业逐渐意识到，它真正发挥效用的时间可能会比预期的长。
根据贝恩咨询的两次调研，计划采用预测性维护的企业比例有所下调，很多企业减缓了推进节奏。
如果分析预测性维护的服务对象，其所对应的企业数量非常庞大。保守估计，国内实施了ERP或者供应链管理系统，拥有基础信息化能力的工厂，有接近300万家。
围绕预测性维护开展业务的物联网企业，不太容易在传统产业链条中找准自己的切入点。
面对如此庞大的客户群体，如果从大企业切入，面临定制化程度高，项目难以进行标准化的窘境。如果从小企业切入，又将面临难以有效触及，规模与营收不对等的窘境。
因此很多提供预测性维护的企业发现，需要提供更多的深度服务能力，才能立足。
在一个又一个的服务不同行业客户的个性化需求时，如果没有找到其中的共性，就会陷入应用无法复用的局面，将平台做成了项目。
上述分析只是物联网平台失败的两种典型模式，还有很多其他的因素在同时起作用，包括市场定位问题、资金问题、运营问题、团队问题、生态合作问题等，一个问题处理不当就会牵一发而动全身，让平台的发展陷入困境。
02、新物联网平台的换梯术
水平发展模式的物联网平台，存在实施周期长、部署成本高、投资回报难以测算等问题。那么如果想以一个新的姿势切入物联网平台赛道，应该怎么找到“换梯”的方式呢？
也许可选的思路之一，是从水平模式转变到乐高模式。
相信在很大一部分人心中，乐高是世界上最好玩的玩具，从小玩到大都玩不腻。即使成年了，看到乐高的玩具还是会忍不住停留下来看很久。在乐高的世界里只有想不到，没有做不到。
乐高是“模块化”的先驱者，1300多种形状，每个形状都有12种不同的颜色，多个模块自由拼插即可变化出无穷的造型。
乐高模式在很多领域都得到了验证，比如Twilio、Stripe和Tableau，它们已经将乐高模式演变成一种新型的科技公司形态。
Twilio做的是为其他服务提供语音通话和发送短信的功能。当你收到确认手机号码的短信，或者是提醒你会面信息的短信，或者是修改密码的短信，有很大概率是由类似Twilio这样的公司发送的。
Twilio并不像其他提供软件服务的企业那样，有一个交互界面，让用户可以直接使用。Twilio往后退了一步，它是被其他的APP和相关的服务使用。Twilio就像一块乐高，产品是它的API接口。
Twilio还有一个奇葩的地方在于，它是基于亚马逊的云服务的。
我们可能会认为这么做的风险很大，如果亚马逊自己直接提供和Twilio类似的服务怎么办？实际上，亚马逊已经这么做了，推出了Twilio的竞品。不过亚马逊并没有撬动Twilio的基础，Twilio更容易上手，界面更加友好，使用更加方便。
Twilio的自我定位是一家“云通信平台”，它也确实成为了一个生长于亚马逊之上的事实性平台。
类似于Twilio这种乐高模式的企业还有很多。
Stripe是一家支付解决方案服务商，为开发者或商家提供支付API接口或代码，即可让商家的网站、移动APP支持信用卡付款等。
虽然在Stripe之前，市面上已经存在PayPal这种在线支付的平台型企业，但Stripe通过将自身这块乐高的易用性打造到极致，依旧在饱和的在线支付红海中成功“破圈”，业务范围拓展到了126个国家和地区。随着支付终端的推出，Stripe还将支付基础设施的范围拓展到物理世界。
Tableau大家就更熟悉了，这块乐高它只聚焦于解决一个问题：数据可视化。
在物联网领域，我们正在见证越来越多的企业以乐高模式发展壮大，成为事实上的平台。典型的例子包括涛思数据和EMQ。
涛思数据推出的TDengine专精于物联网领域的大数据的实时处理，除核心的时序数据库功能外，还提供缓存、数据订阅、流式计算等功能，最大程度减少研发和运维的复杂度。
由于足够聚焦，TDengine核心引擎写入数据的速度比普通数据库快5倍以上，查询速度快10倍以上，成为全球发展最快的物联网大数据平台之一。
EMQ主要聚焦于两个连贯的整体：消息与流。消息把不同的物联网设备连接起来，通过MQTT等协议，真正实现万物互联；流是指在接入消息后，对数据进行实时处理。
从边缘到云端，从消息到流，EMQ的每一件产品几乎都有对应。EMQ目前还计划将所有产品整合成平台，以云边协同的方式，更好的赋能车联网、工业互联网等场景。
在物联网智库的文章《开源：物联网发展的“中场战事”丨物深度004》中，对这两家企业都有详细介绍。
这些企业踏踏实实的将自己打造成一件趁手的“工具”，将这件工具不断优化，封装成了物联网发展道路上一块不可或缺的“乐高”。
乐高模式还改变了传统的销售行为。
传统软件服务商开展业务，很大程度上要靠销售人员。而乐高模式中，则更注重体验和直接试用，专心做好自己这块“乐高”就行。
03、现有物联网平台的新阶跃
看过了乐高模式，如果是已经建立一定基础的物联网平台，如何进一步提高胜算呢？
那就是将自己打造成能够承载各种乐高的“新物种”。
这个新物种需要能够识别有价值的乐高，并有能力将他们组合成更大的系统。就像小朋友玩的积木一样，由一些简单的零件组成小的模块，然后再组合成各种模型样式。
典型的例子比如Uber。Uber的核心业务是将司机与乘客进行匹配，而真正使Uber与众不同的是，Uber的成长比原本的预期增长快得多。
Uber的秘诀是专注于核心业务，同时善于利用各种乐高来处理所有“外围”活动，例如跟踪汽车、处理付款、将数据与电话集成、发送SMS消息或发送交易电子邮件。
Uber这种善于利用乐高的方式，有助于综合利用多种来源的技术，将他们整合到一个更大的系统当中，将企业打造成一个创新工厂。这样，当乘客到达目的地机场后，航空公司便可以为客户提供Uber服务。Uber成为了一个非常重要的业务模式扩展平台。
Uber只是一个缩影，根据IDC的统计，2019年企业程序库中只有20%的代码来自外部，而到了2025年，企业数字服务中80%的代码将来自外部。
那么到底哪些部分自己开发，哪些部分可以用别人现成的？
这时可以使用大卫·李嘉图的理论，借助一个“天平”进行评估。
他提出的比较优势理论虽然最初被用于国际贸易领域，但后来发现地区、家庭、企业甚至个人都可以有效运用，建立自身的比较优势，因此从未被颠覆，生命力相当顽强。
李嘉图认为，如果每个个体，都集中生产他们具有比较优势的那种产品，把有限的时间、精力和资源，放在那些放弃的机会最小的，也就是成本最小的那些生产活动上面去，与外界进行能力交易。这时候整个社会总的产量就会达到最大。
如果是物联网平台的核心业务，如果程序开发团队能做好，或者不会明显比别人差，那么即便会耗费很大的精力，还是要保证自己来做。
否则，还是使用现成的“乐高”为好。
----写在最后----
乐高模式只是物联网平台发展路径中可能的备选之一。
在思考“换梯术”这个问题时，过去物联网平台往往按照“水平”的思路发展，而变换一种“垂直”或者“模块”的角度，不失为拓宽思路的选择。
按照惯例划个重点：
第一，物联网与实体经济紧密相关，服务对象也是参差不齐，场景更是五花八门。也许是时候重新思考物联网平台未来的发展模式，采用“换梯术”破解发展瓶颈。
第二，如果想以一个新的姿势切入物联网平台赛道，不妨将自身修炼成一块“乐高”，踏踏实实的将自己打造成一件趁手的“工具”，将这件工具不断优化。
第三，如果是已经建立一定基础的物联网平台，不妨考虑将自己打造成能够承载各种乐高的“新物种”。
我曾经写过一篇文章《为什么说物联网时代，“接口”的重要性会超过“入口”？》，本文是对之前思路的一次迭代。
参考资料：
1. ReinventingIIoT Platforms for Discrete Manufacturers，来源：Machine Metrics
2. BoostingDigital Transformation with Real-time Data APIs，作者：Paul Moxon，来源：RTInsights
3. Twilio上市引发市场关注这家创业公司有什么特殊之处，译者：熊珊，原文来源：QUARTZ
4. Tableau：做好一件事，成就市值40亿美元独角兽，科技作者：B2B新势力，来源：亿欧网
5. Stripe：在线支付搅局者，作者：新眸金融组作品，来源：腾讯网
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