现在东芝(Toshiba)不但不断出售事业,还进一步将集团内的事业分割成多个子公司,希望模仿 Sony 与 Panasonic 过去的做法,增加企业经营的弹性。但这究竟是重建东芝的药方,又或者是东芝崩溃的前奏,谁都难以保证。

 

 因此,东洋经济(Toyo Keizai)采访若干专家,请他们提出看法。在这些专家中,看法与东芝现行做法差距最大的是创投企业 New Horizon Capital 会长兼社长安东泰志,他认为现在东芝社长纲川智的做法,是被银行团逼着走,与过去的三洋电机(Sanyo Electric)或夏普(Sharp)一样,不利于重建。 

 

安东泰志提出的建议,认为从投资者而非银行的立场来看,要维持东芝存续,竞争力强的半导体事业不需要出售,事业前景不佳的个人电脑之类事业出售即可;债务方面,银行团可以选择将债务包装为证卷的金融商品,替东芝筹资,为银行确保债权的做法,很容易像三洋电机那样,被切割消失。 

 

而日本东京理科大学(Tokyo University of Science)创新研究所教授若林秀树,看法则比较接近东芝现在的做法,他认为东芝放弃存储器与核能事业之后,集中在祖业的基础建设领域比较适合,这是因为东芝的事业若太过分歧,经营团队容易陷入混乱。 

 

若林秀树举的例子,东芝在进行业务简报时,个人电脑或存储器部门报告的是每周行情,核能发电却是 10 年后的市况预测,时间尺度达 500 倍,CEO 很难掌握时间跨距差太大的事业,通常就是交给各部门自行处理,各部门自行其是的后果,就是分裂与斗争,酿出 2015 年爆发的财报不实事件。 

 

现在将经营资源集中在祖业,由于基础建设的竞争相对小于创新的消费性电子产品,需要的资本规模也不像核电那么大,对于有财务问题的东芝来说,稳健经营的选择较佳。 日本神户大学(Kobe University)经营学教授三品和广,则指出东芝内部组织改造的必要性,即使东芝已经卖掉好几个事业,但其内部还是有超过 100 种不同的事业,对于营收预计在 4 兆日圆(约 360 亿美元)规模的公司来说,每个事业分到 400 亿美元,不管哪种事业都很难拥有全球竞争性。

 

 比较合理的做法,是把相近类型事业整合,例如半导体感测器与 IT 事业整合发展(IoT),但东芝内部各部门几乎没有水平整合,多数职员从进入公司到退休,都在同个部门同个事业内打转,这就很难整合,因此东芝有必要进行内部组织水平整合,才有机会新生。

 

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