技术的,往往都喜欢搞定某一个别人搞不定的技术,这样提高产品的门槛,来实现产品的差异化。美其名曰“技术断裂点”。

 

市场不一定为你的好技术买单。

联合利华引进了一条香皂包装生产线,结果发现这条生产线有个缺陷:常常会有盒子里没装入香皂。总不能把空盒子卖给顾客啊,他们只得请了一个学自动化、懂“人工智能”的博士后设计一个方案来分拣空的香皂盒。博士后拉起了一个十几人的科研攻关小组,综合采用了机械、微电子、自动化、X 射线探测等技术,花了几十万,成功解决了问题。每当生产线上有空香皂盒通过,两旁的探测器会检测到,并且驱动一只机械手把空皂盒推走。


中国南方有个乡镇企业也买了同样的生产线,老板发现这个问题后大为发火,找了个小工来说:“你他妈给老子把这个搞定,不然你给老子爬走。”
小工很快想出了办法:他花了 90 块钱在生产线旁边放了一台大功率电风扇猛吹,于是空皂盒都被吹走了。


这个故事告诉我们:
高超的技术并不一定都是生产力。

 

一个好的产品设计,往往比技术本身更重要。

其实 iPhone1 出来的时候,并不是一个智能手机,当时苹果公司对产品的设计是:一个好用的触屏手机。而诺基亚、MOTO 都在努力的做一款智能手机。最后成功是,对市场需求钻研深入的、对产品设计追求极致的苹果公司胜出了。而苹果的手机并没有在特定的某个技术领域去标榜自己,例如如何突破类似“超窄屏幕边框”、“大屏幕”等等某个单项技术。

 

要结合大环境的需求,去考虑和综合现有技术,以及自身能够实现的技术突破。

 

技术发展有客观规律,摩尔定律有一定的“失望期”,失望期不可预期。

(下文来源:《华为公司的核心价值观》,2007 年修改版)
鼓励创新,反对盲目创新
我们反对盲目创新。我们公司以前也是盲目创新的公司,也是非常崇拜技术的公司,我们从来不管客户需求,研究出好东西就反复给客户介绍,客户说的话根本听不进去,所以在 NGN 交换机上犯了主观主义的严重错误,曾在中国电信市场上被赶出局。

领先半步是先进,领先三步成先烈
超前太多的技术,当然也是人类的瑰宝,但必须牺牲自己来完成。IT 泡沫破灭的浪潮使世界损失了 20 万亿美元的财富。从统计分析可以得出,几乎 100%的公司并不是技术不先进而死掉的,而是技术先进到别人还没有对它完全认识与认可,以至没有人来买,产品卖不出去却消耗了大量的人力、物力、财力,丧失了竞争力。许多领导世界潮流的技术,虽然是万米赛跑的领跑者,却不一定是赢家,反而为“清洗盐碱地”和推广新技术而付出大量的成本。

但是企业没有先进技术也不行。华为的观点是,在产品技术创新上,华为要保持技术领先,但只能是领先竞争对手半步,领先三步就会成为“先烈”,明确将技术导向战略转为客户需求导向战略。……通过对客户需求的分析,提出解决方案,以这些解决方案引导开发出低成本、高增值的产品。盲目地在技术上引导创新世界新潮流,是要成为“先烈”的。

 

 

任何一项技术,在其成功商业化之前,其欺骗性失望期是不可预期的。作为一个科研机构是可以不限制的投入,作为一个公司的预研部也可以战略性投入。但是如果整个公司的培训、战略规划、都不计成本的投入。很可能在其形成正向现金流之前,挂掉,或者由于资金链断裂而不得不终止项目,最后造成投资一场空,形成浪费。千万不要把整个公司搞成个科研机构一样,把某某技术搞成全公司的战略目标。

 

一个公司的战略不应该是在某个技术领域上寻求突破,而应该是盈利,而是提高员工的幸福指数。

如果一个公司,今天说全民皆兵搞 “光伏”,明天又说只要搞“石墨烯”就支持,后天又说“全公司战略投入人工智能”,再后天又说我们要大力投入“区块链”。

 

公司的领导是什么出身,就喜欢关心拿个部门,这是人性的弱点。领导是军人出身,就喜欢关心保安部;领导是技术出身就喜欢干预研发的具体行动;领导英文专业毕业,就喜欢飚英文,没事就用喜欢用英文批评你:思想太简单,太年轻,有的时候还很幼稚。

 

可是一个技术出身的老领导,学习的是 N 十年前的技术,应该做好领导的工作,不要老是干预年轻人研究什么技术。因为人嘛,都比较喜欢迎合领导,领导说什么技术重要,年轻人就容易一窝蜂。

 

搞技术,不是搞运动。技术方向应该多看其他先进公司的做法,也要结合我们的实际情况。最终,不管研发部门,还是市场部门,最终都希望的是公司年终奖发的多一些,而不是单纯的希望公司某个技术取得了什么突破。

 

语出老子《道德经》第六十章:“治大国,若烹小鲜。”其实,公司管理也是如此。