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几个月前，一篇《无人再提联发科》写尽了联发科的心酸，从功能机时代的王者到智能机时代的落魄。
历史的车轮滚滚向前，向来不会在意一两家企业的得失，十年河东，十年河西，尚难道出联发科其中的落寞之情。
其中滋味，更与何人说。
1995 年，蔡明介（联发科创始人）一定没有想到那个 20 余人组成的联发科技小组后来会在 6 年后发展到上市规模，甚至成长为中国最大的手机芯片供应商。
2004 年，在联发科大举进攻大陆市场，加速大陆手机产业蓬勃发展，带动大陆手机产业布局全球新兴市场之际，蔡明介估计也不会料到，联发科在此后的十几年之内竟被迫趋于手机芯片市场的边缘，落得如此境地。
记得作家柳青在《创业史》中写道：“人生的道路是很漫长的，但要紧处常常只有几步。”人生如此，这句话放在联发科的身上也亦如此，要紧处常常只有几个抉择。
2019 年，联发科在经历了成长、高潮、阵痛、低谷之后，又将何去何从？
联发科的故事我们已经听过了太多，辉煌、落寞、茂盛、凋零，都难一言以蔽之。
那不妨，我们今天来讲一讲联发科创始人蔡明介的故事以及漫长道路上那几个要紧的抉择。
三分天注定
学生时代，蔡明介在号称中国台湾高科技人才摇篮的台大电机系毕业后选择到美国俄亥俄州辛辛那提大学攻读电机硕士。毕业之后一次偶然的机会，蔡明介获得了中国台湾工研院支持去美国 RCA 受训的机会，刚好被分配到 IC 设计小组。冥冥之中，蝴蝶扇动了翅膀。
训完回到中国台湾，蔡明介服务于工研院电子所的产品开发部门，负责开发 IC 产品。在工研院的这段时间，蔡明介逐渐突破了工程师的视角，认识到产品只有销售出去才是有价值的以及 IC 的核心竞争力是研发，总是拷贝难以持续下去这两大关键问题。
基于以上原因，蔡明介在 1983 年离开工研院，进入联华电子担任研发主管，后来担任过联电多个业务部门的主管，在这一个过程中，蔡明介逐渐从技术人员转变为管理人员。蔡明介决定三管齐下，从美国引进技术，跟工研院合作，在联电内部建立研发阵容。在联电的这些年，他一个人建立起联电的芯片设计实力，领域横跨计算机、通讯、消费性电子、内存，日常用品中的电子表、计算器、玩具、计算机的微控制器，里头都藏了联电出品的芯片。
在供职联华电子的第 12 个年头，蝴蝶效应刮到了彼岸，1995 年，联电改变策略，希望全力从事半导体代工业务，不再涉及 IC 设计，原有的 IC 设计团队需要逐一剥离出去。
从那时开始算起，蔡明介已经投入芯片设计业近 30 年，让蔡明介在中国台湾根本还没有高科技产业基础的空白时代，就跳进这个小池子里，随着池子愈来愈大，他也成为芯片设计产业的先驱。
随着联电 IC 设计部门的剥离，蔡明介领导联电的集成电路设计部门独立创业，成立了“联发科技”的前身多媒体小组，初始只有 20 余人。联发科技于 1997 年从联电中分拆出来，蔡明介是创建联发科的管理团队成员之一，并从那时起一直担任联发科的董事长。
彼时，这家公司还并不出名，蔡明介期初选择切入芯片领域，特意避开已经有许多同行竞争的主板芯片、绘图芯片，所以他选择了不起眼的光驱芯片。主要负责 CD-ROM 光驱、CD-RW、DVD 播放器和电视机等消费电子产品生产零部件和提供设计方案。尽管在此领域先前也已有索尼等公司研发多时，但联发科依靠其降低成本、技术好的竞争优势，成为这个领域的领导者。
“一代拳王”初长成
在半导体产业中，蔡明介提出著名的“一代拳王”理论。一家刚起步的芯片设计公司，如果能够顺利推出一种新产品，满足市场需求，很容易后发先至，一下子就成为市场中的“拳王”。不过，因为成功太快、太容易，这些芯片公司很容易就被新一代“拳王”推下宝座。
2001 年，对于年届 51 岁的蔡明介来说是再次面临转折点，不仅仅是因为他所参与创建的联发科技刚刚在中国台湾成功上市，更重要的是蔡明介必须做出一个不太容易的选择：经过了创业前 4 年，联发科技必须在 CD-ROM、CD-RW 以及 DVD-ROM 等几代芯片的稳定发展后找到下一个拳头产品。
选择新产品方向，这可以说是决定联发科技生死的问题。蔡明介早在 2001 年前就预见到通讯芯片将是联发科下一个成长契机。最终，蔡明介决定投入手机芯片研发。蔡明介认为 2G 手机芯片还有技术改进的余地，从而满足中国“新入行者”的需求。
蔡明介在手机芯片市场依靠“乡村包围城市”的策略，采用迂回战术，靠低成本、高质量、多媒体等要素，拉拢大陆手机客户，对抗德州仪器、英飞凌等与诺基亚等一线手机品牌关系深厚欧美大厂。
联发科还通过系统单芯片（SOC），将复杂的手机系统整合起来，帮助中小型手机客户快速推出多功能产品，抢攻市场。他的这些客户后来有了一个响亮的名号：山寨。
谁也想不到的是，“山寨”手机市场成长迅速，甚至大举挺进非洲、印度、印度尼西亚的新兴市场。一年三亿支以上的“山寨”机市场，突然成了蔡明介一人独食的大饼。在联发科发展最为红火之时，据说全球三分一的手机里都有一块由联发科生产的芯片。
在蔡明介的领导下，联发科技飞速成长，2004 年，蔡明介率领联发科进入中国大陆市场。联发科加速了大陆手机产业蓬勃发展，也带动了大陆手机产业布局全球新兴市场，一度成为大陆最大的手机芯片供应商。
蔡明介成功的时代，正是中国台湾芯片设计业踏上国际舞台的黄金岁月，蔡明介不仅是恭逢其盛，而且跑到了最前面，他和他创立的联发科成了这个领域名副其实的“拳王”。
“拳王”的衰落
联发科一直致力于低端手机市场，十多年来虽然一直饱受争议，却也一直在舆论的漩涡中屹立不倒。在国产手机发展的前十年里，联发科无疑站在了巅峰。
但高处不胜寒，乔布斯带着苹果开启了新的手机赛道，一切都重新洗牌，还没能从山寨机的辉煌战绩中回过神的联发科，不得不继续做好一个跟随者，开始智能手机处理器的研发。
此时的联发科，虽然凭借着一站式的服务和低廉的价格，深受中小手机厂商的青睐，但真正与德州仪器、高通这样的国际大品牌正面交锋时，难免会显得稍逊一筹。
为了在竞争更为激烈的智能机市场取得话语权，蔡明介招兵买马，花费大量的时间、人力和物力进行技术革新。
为了脱离 2G 功能手机的杀价血海，快速进入 3G 智能手机战局，蔡明介快刀将功能手机平台砍到只剩两个，以应对竞争对手，资源迅速转到智能手机。从 DVD 部门遣兵调将，着手研发四核心芯片。该低功耗四核心芯片成为联发科一招杀手锏，首次领先高通一季，逼得高通也得推出四核心芯片回击。
紧接着，蔡明介进行组织架构调整，从原来手机、电视、DVD 三大事业部，改为九个事业部门，再将手机细分为功能手机、智能手机、先进技术三个子部门。战场切割清楚后，联发科产品推出速度愈来愈快，只在 2012 年，智能手机芯片平台就从单核心、双核心，进展到四核心。一年之内，产品改朝换代三次。
过去，客户最常埋怨联发科预测市场失准，造成芯片年年大缺货。彼时的蔡明介毅然投资业务与营销，在重点新兴市场加强营销、业务两条末梢神经，重拾对新兴市场的“手感”。
联发科过去几年因误判中国市场 4G 升级速度，智能手机产品蓝图策略失当，遭遇瓶颈。即使蔡明介三张“王牌”打尽，联发科也依然没有攻下手机芯片高端市场，中端市场又险些失守。
几经风雨后的联发科最终将重点锁定在智能手机中端市场，智能手机与平板等移动设备平台业务的占比约为 30%至 40%，与此同时，家庭与娱乐产品事业群也迎来了 30%的爆发性增长，联发科的电视芯片等成熟型产品也已接近三成，整体来看，即便手机芯片市场表现不佳，但联发科的品牌依旧处于稳健增长当中。
尽管联发科这十多年来似乎一直饱受外界争议，但联发科仍在低调的坚持着一步一个脚印走到今天，可以说是它遏制了国外芯片品牌一家独大的局面，更成功推进了国产品牌的发展与全球化布局，成为华人芯片企业的标杆。而这个背后，蔡明介与联发科的打拼史都被外界看在眼里。
新机遇下的崛起或沉沦
如今，面对 5G、AI 等新趋势的到来，蔡明介又将做出何种抉择，带领联发科走向何方？
从智能手机到智能生活、智能家居、无线连接、汽车驾驶等领域，再加上即将到来的 5G 市场，以及未来的泛科技终端互联互通，联发科或将迎来更加广阔的前景。
2016 年，蔡明介曾向媒体表示，未来五年，联发科将斥资 2,000 亿元，投入包括 5G、AI、物联网、工业 4.0、虚拟实境（VR）与扩增实境（AR）等先进技术研发。
待到如今，蔡明介发现，AI 技术一日千里，进展速度甚至超越摩尔定律。蔡明介指出，目前联发科在 5G 研发进展速度比当年 4G 更快、更好，未来每年研发费用将增加 300 亿元以上，且逐年会增加，预期 5G 效益要真正发酵到 2020 到 2021 年。
联发科的战略定位，少不了蔡明介在背后的指点，例如联发科在 4G、5G、物联网、智能家居等领域上的布局，都有蔡明介的身影。虽然在外界看来，联发科品牌这些年不断调整，手机芯片业务的重心也转向中端市场，但联发科却在物联网、智能家居、ASIC 等领域匍匐前进，市场布局愈发多元化。
“面对挑战，联发科要恢复创业精神。所谓的创业精神，最重要的不只是努力工作，而是要寻找及确认机会、采取行动，并承担风险，这两年我们做的事情就是这样。不过，过程中你可能要容忍一些错误，只是如果是主流的、已经在产品蓝图上的大方向的东西，就不应该错太多。”蔡明介的这段话仿佛像是对联发科过去二十多年经历的一个注脚：抓住机会，敢于抉择，容忍错误，承担风险，而如今又到了恢复创业精神重新出发的时刻。
此处，又想起了写在文章开头的那句话：“人生的道路是很漫长的，但要紧处常常只有几步。”
二十年的酸甜苦辣，不知与何人说起。
其中滋味，也只有蔡明介知道。
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