“30年了,我现在可以把它公开了!”

 

26日,台积电创办人张忠谋秀出30几年前他为台积电唯一手写的发展策略,其中包含数十条经营策略。

 

这一天,张忠谋出席玉山科技协会20周年晚宴作演讲,大谈自己的“经营人的学习与成长”经验。

 

 

从他的经验来看,经营人要学习与应用的基本要件,包括:技术,商品与客制品,营销,市场及市场学,会计,订价,有说服力的简报,聆听,包容,领导,策略。

 

 

张忠谋强调成为成功科技企业的首要是要由有技术背景者来领导,因为这样的领导者会随着技术不断发展带领公司往前。同时他还强调策略虽然是最后一项,企业经营者也要特别重视。

 

创业前事趣闻

 

演讲从张忠谋念MIT大学时讲起,他说,MIT是一个非常枯燥无味的学校。他还提及,其父在他念学期间赠与他的人生第一份股票——50股的IBM股票,自此引起他对企业股价、PE RATIO的研究。

 

学业结束之后,他在SYLVANIA获得了一份工作,并就此开始了在半导体行业数十年的工作生涯。

 

之后在1958年他终于去到自己向往已久的半导体大厂德州仪器工作,成为该公司第一位华裔员工。他在德州仪器的工作做得很顺利,而且很快立下大功。这让领导们非常看好张忠谋,于是被送去去斯坦福大学读博士深造。

 

提及念学经历,张忠谋打趣道“MIT给的是谋生本领,而斯坦福是一个他真正有兴趣学习的学校。”

 

送张忠谋读博,德州仪器有个条件,那就是张忠谋在读完博士以后,需要回到的德州仪器至少工作五年。后来张忠谋一直工作到1983年才离开德州仪器。

 

90年代张忠谋离开德州仪器公司,从美国返台加入工研院、尔后在工研院长期间创办台积电。

 

科技公司的CEO技术出身最好

 

张忠谋说他的黄金时代都给了德州仪器,也是这接近20年的德州仪器工作历程,让他学到了很多东西。

 

他认为他获得一个重要体会就是——科技公司的CEO最好是技术出身,因为技术是一直在进步的,这样的人才能带领公司前进。

 

“英特尔最近也发现了这一点。他们前几任的CEO都不是技术人员,所以他们的公司怎么可能做得好?”张忠谋表示自己说这话是有点偏激。

 

张忠谋也说,“以前这家伙说话就有点不客气,现在对TSMC也很不客气喔。但我对他印象深刻,是个人才。技术、科技事业看起来经营人应该要有技术出身,假如不是的话也要持续进步,假如是也要持续进步。”

 

做有说服力的简报“talk about something you konw”

 

张忠谋特别强调——“有说服力的简报”是他工作中另一个很重要的收获。

 

他指出,做一个“有说服力的简报”的前提是你自己要相信你自己在讲的东西。

 

他举例说,他在德州仪器第一次做演讲之前感到非常紧张,为此还请教了他的领导,他领导当时给他答复是——“talk about something you konw”。之后这成为他演讲一直坚持的原则。

 

他还提及,以前有个业内人士去台湾拜访张忠谋,他问这个人士VMware是什么公司,因为当时是真的不知道,但这个业内人士15分钟就解释很清楚,当时张忠谋就觉得这是个人才。

 

这个业内人士就是现任英特尔新CEO Pat Gelsinger,当时不在英特尔。所以说会做简报对企业经营者能力体现有多重要。

 

轻视营销和市场,没法活好!

在张忠谋看来,营销、市场、订价都是经营企业需要重点关注的点。尤其是对于由技术出身的领导人带领的公司来说,营销和市场更不能轻视。

 

营销一直是张忠谋的学习重点,跟着做商品与客制品角度合作,才能了解市场需求,做出市场要的产品。张忠谋认为,商品价值低,客制品才有高价值,才有机会出售获利。

 

张忠谋阐释说,“我们很可能需要1000个工程师,才能降低1%的cost,但CEO只需要在订价上提高1%,就能达到了同样的效果”。这就是定价受重视的原因。

 

“当然,订价并不是那么容易,尤其是在你卖商品的时候,你根本想都不用想,而这并不取决于你,而是取决于你的竞争对手和市场”张忠谋补充说道。

 

值得注意的是,在争取利润空间方面,客制品的空间比常规商品的空间更大,但客制品的空间更大。但是这个利润空间在哪里?张忠谋表示主要就是市场及客户营销,这些都非常重要。

 

领导人靠的不是班底

 

“我们不要把自己局限到小圈子里面”。张忠谋说他无论去哪里,都很少带着人去,因为这些所谓的“班底”,最后会形成小圈子。

 

他刚从美国去台湾时,没有带班底,德仪的老同事认为这样很难做事。

 

张忠谋认为,要做一个领导人,需要做到两点,一是要有人跟随,二是你要知道要望哪个方向走。

 

“这不是一个好的领导人的定义,而是任何一个领导人所必备的技能”,张忠谋表示,好的领导人是要有人跟你,同时也知道对的方向。

 

对企业发展方向方面,张忠谋显得底气十足。他说,实际上他不需要班底,因为台湾在制造生产方面的良率优势,让他能向国际客户交代。台积电因技术导向的客制化产品很有竞争力,因此能成为全球供应链不可或缺的一环。

 

策略是更高一层的技能

 

张忠谋表示,在创办台积电之后,他更关注商业模式和策略这两方面。当中尤其以商业模式层次更高。“这是台积电最重要的创新”,张忠谋说。

 

在张忠谋看来,前面提及的技能中,“策略”是更高一层的技能。

 

张忠谋举例说,他在TI的时候,就做了一个非常成功的策略,他通过TTL降本的策略让竞争对手绝望。

 

 

芯三板查阅资料得知,TI于1964年推出了他们的5400 TTL系列 - 同年Fairchild宣布了他们的DTL系列。

 

但是TTL更好!TI很快将他们的TTL产品放入他们开发的廉价塑料封装中,塑料封装降低了芯片成本。早期TI以1.00美元的价格出售TTL门(实际上每个门的25美分,两个输入NAND门。每个封装中有4个门)。

 

这是一个令人难以置信的低价格。TI抢先一步,TTL统治了世界,TI成为了那个世界的王者。

 

商业模式:以客户是谁为定

 

说完策略,说商业模式。制定商业模式是公司发展最初始的一环,也是很重要的一环。如何确立企业的商业模式,张忠谋表示,你可以创立一种新的商业模式,也可以在已有的商业模式中展开自己的业务。

 

“to innovate a business model ,or ,of course,you can invent innovative business model and start a new business from the old big business。”

 

台积电始创的商业模式跟以往的商业模式并不太一样。张忠谋原本想做半导体公司而已,但张忠谋策略就是必须要跟其他人有差异,才有价值与发挥空间。

 

之后台积电的商业模式就是半导体制造服务,客户是别家半导体公司,如今全球半导体企业都在学习。

 

张忠谋说,台积电的前120号员工其实不是很了解,他们很单纯地认为台积电也只是做IC,跟其他公司没什么不同。

 

但张忠谋表示,商业模式是以“客户是谁”为定,而不是以“产品是什么”为定。

 

对于社会现有的商业模式,张忠谋说他对星巴克商业模式很敬佩。星巴克能把4毛美金的咖啡卖到2.5美金,他说这主要是因为他们善于定位客户。

 

“他们的客户定位是那些懂得享受生活的人,而不是那些喝完4毛美金咖啡就继续赶路的人。”

 

附简报:30几年前,台积电创办人张忠谋为台积电唯一手写的发展策略,其中包含数十条经营策略。