华为的强,强在华为员工是值得信任的人

2018-12-11 11:20:31 来源:券商中国
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世间万事万物,一开始都是混沌不清的,在看清方向之前往往要经历一个漫长的过程。在这个过程中,很多事情都不是非白即黑、非此即彼,或者一定要有个是非之分的。黑白之间,就产生了一层灰色。

 
任正非时常把“灰度”一词挂在嘴边。他对此的理解,灰度不是指代那些无法见光的事物,而是强调用发展的眼光看待问题,学会包容、妥协,寻求管理以及系统的整体和谐与平衡。合理地掌握合适的灰度,使各种影响发展的要素在一段时间和谐的过程叫妥协,这种和谐的结果叫灰度。
 
 
华为的诞生,就是一个灰度的显现过程。我们可以看到,在面对“是”或“否”的选择时,华为自创了第三种非绝对选择。
 
1
以始为终,用户第一
在印度尼西亚,面对着海啸与地震,华为员工冲上去抢修通信设备。
 
在日本,面对着大地震、海啸和核泄漏,华为员工穿着西装,打着领带正常上班。客户评价说:华为是一家值得信赖的公司。
 
在智利发生8.9级大地震时,客户因为地震而中断了业务,紧急向代表处求助,希望派工程师协助他们恢复灾后通信。华为员工毅然前往,协助客户恢复通信。设备安全运行后,他们又冲向了地震核心区……
 
华为存在的唯一理由,就是为客户服务,而这也是世界上所有优秀企业的共识。为了活下去,必须紧盯客户,满足客户需求。30年来,华为坚持“以客户为中心”“以奋斗者为本”的经营哲学,克服重重苦难,努力长成了一棵参天大树。甚至可以说如果没有客户,华为将一事无成。
 
以终为始,强调凡事先想清楚目标,再通过不断调整,努力将其实现。在华为,就是要永远以客户需求为始点,以满足客户需求为终点,用尽力量服务好客户。以客户为中心,是华为做事的目标,也是华为坚定的文化信仰。30年日复一日地坚守,华为做到了知行合一。
 
能够影响或者决定未来发展的从来不是高层管理者,也不是内部员工,而是用户。公司的业务方向、产品研发、市场营销,以及人员配置、流程设计等等,所有的一切都是以客户为中心。达到一个方面并不够,只有整体联动,才是真正做到以客户为中心。
 
那么,华为的用户究竟是谁?在2B业务时代,华为的客户是大大小小的运营商。华为终端2011年之前的口号叫作“伙伴、定制、价值,为客户定制更好的手机定制服务”。那时候,运营商客户需要成本低、价格低的手机产品作为礼品回馈C端消费者,因此华为才生产了大量低端手机。
 
这种做法的直接结果是,手机出货量虽然增长了,品牌却丝毫没有建立起来,甚至让消费者以为华为是一个生产低档产品的品牌。不得不承认,华为在满足B端客户需求的同时,牺牲了消费者市场需求,这实在算不上是最佳选择。
 
2011年年底,华为在“三亚会议”上提出“华为终端产业竞争力的起点和终点,都是源自最终消费者”,由此果断决定不再做运营商定制服务,转而进军消费者品牌业务。从这一刻开始,华为保持了30年的客户结构第一次发生了变化。
 
一个在企业客户经营上出类拔萃的公司,能否把个人消费者照顾好?很多人并不看好。事实也证明,B端市场和C端市场存在天壤之别,曾经在B端市场的成功经验,完全无法复制应用在C端。
 
变的是方法,不变的是“以客户为中心”的核心精神。只是在新的环境中,“客户”一词被“用户”“消费者”所替代。当个人消费者成为华为服务的客户,华为下一步该怎么做?
 
终端在往后走的每一步,都在反复自问:“是否做到以最终消费者需求为出发点?”“我们的产品是否能真正引起消费者情感上的共鸣?还有多少改进空间?”“组织结构是否需要调整?”“人员配置是否合理?”……所有问题的出发点和终点都是用户。
 
永远不能忘记以终为始,不能忘记根本。
 
2
终端出世,三分天下
为了活下去,华为必须改变。首先被“动刀”的,就是终端组织结构。“高级座谈会”后不久,华为将旗下所有面向消费者的业务,如手机、其他终端设备、互联网以及芯片业务整合在一起,组成了消费者BG(BussinessGroup,业务集团,简称BG)。
 
消费者BG向下继续划分为华为终端公司、终端云业务部、消费者芯片(海思的一部分)三部分。其中,终端公司又划分为手机、MBB(MobileBroadband,移动宽带业务,主要是上网卡等,简称MBB)、家庭终端等三块业务。
 
至此,不管是在思想战略层面,还是组织层面,任正非都说到做到,将终端公司地位提升到了与运营商网络BG、企业BG同等的位置。
 
大企业和小企业做事风格很不一样,小企业如果要做调整,往往是从产品下手,而大企业则要从战略和组织管理出发。只有把控住大方向,才能保障后期运行顺畅。
 
组织的作用,是为了让战略能够发挥理想的作用,为战略执行提供支撑。如果没有组织,企业的战略就无法落地,那么就生产不出好的产品,也无法很好地将产品营销出去,让顾客买单。
 
在企业变革中,组织这一关必须得过。这和生物进化论是一个道理,在自然演变时,当外界环境发生很大变化时,如果一种生物还用原有的形态生存,那么它一定会灭亡。因此,作为新成立的组织,消费者BG承担了变革重任。
 
如何支持战略实现?新的组织如何适应新的战略变化?如何克服旧组织的惯性?如何建立有效的考核和激励办法?这些是每一个面临变革的组织必定会面临的问题。
 
变革最需要的,无疑是一支强大的团队。如果不干活的拿得不少,拼命冲的人拿得不多,那就证明组织激励有问题。只有让拼命的人拿到更多的钱,才能刺激人才往前冲,去攻克重大任务。一个大项目能否完成,与人才激励体系直接相关。
 
任正非提出,终端里面要敢于使用新人,终端没大家想象的那么复杂。中基层干部要以会做事的人为中心,那些会做人不会做事的人整天不断地去沟通、开会,最后还是糊里糊涂的。
 
会做事的人一上来,就要去研究好怎么“打仗”;会做人不会做事的,也不是一无是处,让他们去做内外沟通。只要做到人岗匹配,就有希望战胜困难,迅速打开局面。
 
3
选对的人,做对的事
一天,一群欧洲的绅士正在屋里玩桥牌,气氛非常融洽。突然,一个黄皮肤的中国人闯了进去。他把桌子一掀,睁大双眼对着满脸惊愕的玩家们说:“来,我们重新玩!”这个破门而入的中国人名叫余承东,他曾是华为欧洲片区总裁。
 
华为终端公司董事长余承东
 
这个虚构的场景是余承东一手率领的华为3G业务团队在欧洲孤军奋战的反映,他带领团队成员一路披荆斩棘,指挥这支狼性团队从弱小到成为世界第一的每一场战役。
 
当然,余承东不曾掀翻桌子,他只是胆大,不按常理出牌。更难得的是,他虽然个性独特,但又是一个典型的华为人。1969年,他出生于中国安徽省六安市的一个小县城霍邱,自小勤学踏实,成绩优秀。
 
余承东曾在西北工业大学念完了本科,后考入清华大学攻读硕士学位。1993年,他抱着试一下的心态去华为找工作,那时候,华为也才刚成立5年。没想到,他进了公司就再也没离开过,成了一名“老牌”的华为人。
 
他受过生活的磨难,吃过苦头,又有着不灭的雄心壮志,迫切地想要改变命运,具有这类品质的正是任正非最为欣赏的华为人。同时,他又与华为的价值观一致,崇尚艰苦奋斗精神,相信一切皆有可能。
 
“我的字典里只有第一,没有第二。第一是我们的目标,只要不断努力,总有一天我们会成为第一。我们的目标是非常远大的,不要怀疑我们的决心,不要怀疑我们的执行力,不要怀疑我们的干劲,也不要怀疑我们执着的精神。我们虽然很笨,很傻,但是我们很努力,很执着,很聚焦。”类似的话,余承东说过很多次。
 
但在华为终端业务重新起航之时,任正非“罢免”了余承东欧洲片区总裁的职务,把他调回国内,把新成立的消费者BG交给了他。因为在任正非眼里,消费者BG这个“坑”就该种余承东这根“萝卜”。
 
余承东敢说敢做,个性高调,适合需要建立品牌的终端业务。如果换一个内向低调的人,恐怕很难一炮打响。任正非曾说:“就让‘余疯子’(余承东)搞黑与白去,我们多点灰度,不正好和他对冲一下。”
 
这番评价,无疑是将余承东排在了“灰度”之外,意即余承东敢于冒险,不轻易妥协,干劲大,敢于挑战,这正好是消费者BG战队最需要的“将军”。
 
变革过程充满变数,如果没有一位对的领导者,想要夺取胜利绝无可能。用对人,才能打好仗。余承东的上任,为消费者终端的转变拉开了序幕。他即将面对的,是另一场更加残酷的硬战。
 
广东惠州,消费者BG团队战略研讨会合影
 
从表面来看,在华为终端正需要领队人的时候,余承东适时出现了。但实际上,余承东绝不是偶然出现的。一个企业,如果在用人之际才到处寻找人才,或者才开始培养人才,那就太迟了。
 
在华为,管理人员基本都会经历跨部门、跨业务的锻炼。一个研发能力很强的员工,或许会被派到某个市场去管理销售。一个擅长财务的管理者,或许会被调到人力资源部门。从余承东的简历中,我们能够清楚地看到华为培养人才的路径。越是高位者,业务的融合程度越高。
 
20世纪80年代,IBM最伟大的首席执行官之一约翰
 
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