外界很多人可能并没意识到,过去三年,站稳全球手机出货量第一阵营的 vivo,内心其实蛮焦虑的。

 

三年前,全球智能手机产业走向了巅峰,而 vivo 是其中最大得利者之一。借着智能机与 4G 的浪潮,这家公司在 2016 年收尾之际,站在了年入千亿俱乐部门槛上。

 

但在那个值得庆贺的千亿时刻,vivo CEO 沈炜最突出感受却是:“如履薄冰。”

 

在电子产业浮沉创业了 20 多年,沈炜闻得到巅峰背后的危险气息。行进至 2016 年,整个智能手机市场已然见顶,而贴身肉搏的对手前所未有的强大,战场地形和格局与头两年不可同日而语。从 2016 年下半年开始,沈炜在 vivo 内外多个场合多次表达了他高处不胜寒的感受——

 

“就像爬山,以前在两三千米,那个时候不缺氧,身体很好,发现落后了,还可以跑;现在不小心到五六千米,发现身体这不舒服,那不舒服,缺氧,犯个小错误代价就很大。”

 

“5000 米以下,每攀升 500 米都知道自己可以做什么,但突然到了 5000 米,你知道与对手差距很大,但是差距具体在哪,你不知道,甚至无从下手。”

 

vivo CEO 沈炜

 

事实证明,沈炜的感受是对的。

 

翻过 2017,全球智能手机出货量在这一年出现史上第一次下跌,任一手机厂商要想把出货量或份额往上提升一丢丢,都极其困难。vivo 虽然在大盘微跌中仍勉力实现了增长,但与华为荣耀的差距在一年间被猛地拉大。国际调查机构 GFK 的一份统计表明,上一年 vivo 与华为荣耀的差距还只是几百万部量级,到了 2017 年,这个落差达到 2000 万部以上。

 

路标模糊

长期以来,vivo 是一家非常懂得如何 to C 的公司。“我们所有的原点都会回到消费者层面来思考问题。”沈炜曾如此表述。

 

消费者导向,固然好,但这在一个爆炸性增长市场里才最管用;而如果市场整体停滞了呢?消费者不愿换机或放缓换机节奏了呢?这时,高度甚至单一依赖消费者导向的公司,就骤然发现自己路标模糊,导向缺失。这是一件多可怕的事。

 

那,增长的抓手在哪里?

 

更具体地说,2016 年起,放在 vivo 面前有两个大问题没有清晰答案:

一,都知道要到海外去找大的增量,但国际化到底怎么做?策略如何定?不同市场的优先级是什么?

 

二,vivo 品牌如何系统性升级,如何“进城”,如何获得北上广深“更高价值”人群的认可?要不要做线上品牌或子品牌?

 

这两个问题又都指向一个更核心本质的问题——vivo 的“中期”愿景,也就是 vivo 在未来 10~30 年要成为的样子,在当时看上去不够明确。

 

在过去很长一段时间里,vivo 只有一个关于长期愿景的表述,“成为更健康、更长久的世界一流企业”,而当 vivo 已经在全球手机行业做到规模第一阵营时,这个偏终极的愿景描述,并不能为它下一步行动提供方向指引。

 

2017 年 5 月,沈炜带着 vivo 11 名高管,以及 vivo 的若干核心代理,去了一趟西藏。沈炜想让团队去感受,在高原缺氧中跋涉是一种怎样的体验。这好像是一种训练与模拟,在类似环境中思考公司如果要体系化升级,应该从何处切入。

 

但显然,很多问题的求解不是走一趟雪域高原就能豁然开朗。

 

在长达数月甚至一年的时间里,vivo 内部对上面两个问题进行了反复讨论、推演。

 

“我们经常在内部说,如果一个行业需要争分夺秒、披星戴月、只争朝夕与时间赛跑,这个行业肯定是不可为的,也不是我们喜欢做的。我们是什么?我们就是有韧劲。用足够的时间,我们就能够做成我们想要做到的事情。”2017 年夏天,沈炜在东莞接受虎嗅采访时说。

 

徘徊与失误

在 vivo 迫切希望品牌升级、获取更高价值人群的 2016 与 2017 年,它曾与罗兰贝格合作,进行过品牌的梳理与策略制订。

 

罗兰贝格给 vivo 开出的“方子”是基于人群的价值观去输出品牌。所以当时 vivo 喊出“有为有趣”的品牌调性,意在吸引所谓“有为有趣”人群。但实施了一年多后,vivo 自感“很难落地”(vivo 执行副总裁胡柏山语),因为团队很难把“价值观”这事内化与落实到不同的产品系列上,导致品牌与产品还是两张皮。

 

vivo 最近两年在产品创新力上的升级与突破,是有目共睹的。

 

2018 年发布的 APEX 与 Nex 让 vivo 在口碑上打了一个不小的翻身仗。过去人们提及 vivo,“高价低配”是绕不开的刻板印象,而 Nex 靠着升降结构、屏幕发声等技术第一个实现了真·全面屏,此外还引领了屏幕指纹的技术趋势,一仗赢回了口碑。

 

 

另外,vivo 的产品也继续保持了它既有的出色工业设计能力——无论是屏幕指纹的应用,逐渐缩小的下巴,还是异形屏幕的形态,在这些方面,vivo 一直比小米与华为等竞争对手快一拍。

 

客观看,这些技术创新点让 vivo 既有的“高价低配”、“只会花钱做营销”的品牌形象有所改善,但仍没有为品牌沉淀出更深厚的、可持续的特质与能量。

 

而且就算在产品范畴里,vivo 也犯了一个重大失误,把拍照的口碑优势让给了华为。

 

曾经“音乐+拍照”是 vivo 的标签,“逆光也清晰”、“照亮你的美”等等广告语深入人心,可以说,国产手机最早对于优秀拍照体验,是 vivo 定义的。

 

但如今,只要提到拍照,消费者第一反应是“华为拍照很牛”,而 vivo 还停留在了“自拍”很好的印象中。

 

这中间发生了什么?

胡柏山提到了一点,尽管 vivo 很早就把手机的拍照能力放到很高的优先级,但过去他们只做到了满足用户的使用需求,而忽略了“炫耀”的社交需求,这说明 vivo 在用户洞察上没有做到极致,对产品的思考逻辑不及对手深刻到位。“华为手机拍照突出的能力是 AI 算法与夜景拍摄,通过对蓝天、星空这些极端场景的拍摄形成口碑与社交平台传播。”再加上徕卡的品牌价值,华为一下子站住了“拍照强”的品牌形象。

 

vivo 正力图弥补这失误,它现在把研发“拍照”团队由两个部门升级到三个部门,加起来有 200 多号人,共同组成 vivo 内部所谓的“二级领域”,并在日本、中国台湾这两处拍照传统资源与人才丰富的地方设研发团队。“这块未来资源还会继续加大,把以前欠的账都尽快的补上。”胡柏山说。

 

而让 vivo 团队更加纠结的是另外两件事——

 

1. 子品牌

头几年,当小米以所谓“互联网手机”形象杀入手机圈时,多家厂商都推出了“线上品牌”。网易的丁磊也去找沈炜问他怎么想,公司里有人说要不试试吧,不行就收,沈炜考虑了一个月,最终还是决定不做,认为再做一个“线上品牌”违背聚焦原则。

 

而对手们则陆续推出了子品牌。

 

一加从 OPPO 独立出来,是 2013 年,而荣耀这个华为子品牌则出现于 2011 年。厂商们靠着强大的后台能力,推出定位完全迥异的前台品牌,把受众范围一下子扩大了。

 

vivo 虽然有 x/y/z/Nex 等多个产品系列,但谁能一下子说出这几个系列的定位差别?vivo 没有意识到,只有子品牌,才能抛下老品牌的包袱,去深耕细分人群,获取增量。

 

直到 2019 年第一季度,vivo 才推出子品牌 IQOO。在目前排名靠前的国产大厂中,vivo 的这一步是动得最迟的。

 

2. 在印度市场走了弯路

vivo 在 2015 年正式进入印度市场。经过一年多的摸索,从 2016 年下半年起,决定把策略聚焦在主攻中端以上(1500 元人民币以上)市场。

 

为了快速在竞争激烈的印度市场打开局面,vivo 投入重金冠名印度最流行的印度板球超级联赛,也延续 vivo 在国内的营销打法,比如请明星代言、上户外大广告。

 

这种高举高打、空中地面饱和攻击的策略短期内的确刺激了 vivo 的销量,但并非健康长久的选择。

 

vivo 后来复盘时,承认当初对印度市场予以了错判,以为印度像中国过去几年是一个高速喷发的市场,事实上它的总量与人均消费能力增长并没有那么快,所以 vivo 高投入、饱和攻击的打法其实不可持续,反而产生很多浪费,一减少投入份额马上掉下来。

 

从 2018 年起,vivo 换了策略,在印度针对不同售点匹配不同投入与策略,精细化经营,而对份额的追求只能退而次之了。据 IDC 数据,2018 年小米在印度智能手机市份额中排名第一,三星次之,vivo 第三。仅从份额上看,与小米差距还较大(小米接近 30%,vivo 为 10%,但实际上 vivo 在印度销售产品的平均单价远高于小米)。

 

回到战略底层,找增长的抓手

经过 2017 年差不多一整年各种升级尝试而都没有取得明显突破后,vivo 明确:需要回到战略底层去梳理问题。

 

2018 年过完春节回来,vivo 请来普华永道,从当年 4 月起启动战略咨询项目,目标是帮助 vivo 实现未来三年的战略规划与落地。而第一年要解决的三个问题就是:

 

1. 梳理企业新的使命与愿景

2. 对中国市场的消费者人群做一个清晰的画像与区隔

3. 出海策略怎么定

 

这项目一做就是半年。直到 2018 年年底,vivo 终于觉得自己在增长与突破的路径上有了新的思路,对上面三个问题有了答案。

 

首先,vivo 终于在 2019 年开年推出子品牌艾酷(iQOO),定位 2998 元的性能旗舰。

 

第一代 iQOO ,除了骁龙 855 以外,还配有液冷散热、光效、大电池等配置,妥协了轻薄、拍照等指标。按当下的定义来看,这些是“游戏手机”才具有的特性。虽然 IQOO 在宣传上明显避开了“游戏手机””性价比“”互联网“等字眼,但明眼人一看,也能知道 iQOO 想要抢夺的,是小米旗舰机的目标人群。

 

 

开始强调性能的 IQOO

iQOO 同时也在帮 vivo 捋顺新的渠道。胡柏山坦承,从 2017 年下半年到整个 2018 年,线下市场基本处在缓慢增长的阶段。iQOO 在帮助 vivo 拓展线上渠道的同时,在线下也会采用和过去截然相反的“轻资产”模式,不再动用大量的售点,铺大规模的广告,消耗大量的销售员。

 

当然,iQOO 也只能帮助 vivo 覆盖到一部分新增人群,其他典型人群,比如忠实果粉、或是华为 Mate 系列的目标用户“中年政企人士”,很难触及——胡柏山表示,”搞不定的先放一放“,vivo 不排除后续推出新的子品牌的可能。

 

另外,今年 vivo 也会通过以 shopping mall 为首的线下渠道的扩充,去覆盖更多的北上广与沿海省会城市人群。

 

第二,关于“出海”的问题,vivo 的答案是在海外兵分两路,一线是东亚及东南亚,一线是西欧。目前 vivo 只是在部分海外市场比如印度有大的动作。这很大程度上是因为东亚及东南亚市场和中国很像,更偏向于 To C 取向,是 vivo 擅长的。而在运营商主导的西欧市场,对厂商 To B 的能力要求更高,近几年来 vivo 一直在为进军西欧市场进行铺垫。

 

而最重要的、排在首位的问题——vivo 通过几个月的梳理与讨论,在 2018 年对自己的中期使命与愿景给出了答案:“成为以极致产品驱动,以智能终端和智慧服务为核心的科技公司”。

 

“比方说,我们以往会纠结手表到底要不要做?IOT 设备到底应该怎么做?以前每次讨论这些问题时,思路都不是很清晰。现在,找到了去做或不做某块业务的理由,而不是简单为了冲销量与规模。”胡柏山说。

 

2019 年 6 月,MWC 上海期间,vivo 发布了全新品类的产品,VR 智能眼镜。这款产品的出现,很不 vivo,因为即便是和手机强相关的周边产品,vivo 在过去几年都鲜有涉足。但“眼镜”的推出,代表着 vivo 对消费者“下一块屏幕”的判断。

 

 

除了眼镜,vivo 的未来规划中还有耳机、手表等产品,vivo 将其总结为“一主三辅”战略。

 

除了扩充品类,对手机厂商来说,最直接的刺激,自然就是 5G。

 

加速 5G

5G 能给市场带来多大程度上的刺激与改变?能否完成一轮洗牌?还有高度不确定性。没人敢放松警惕。

 

苹果“妥协”高通,就是这轮竞争的一个缩影。在与高通握手言和后,据瑞银估计,苹果需要向这个曾经对簿公堂的对手支付 60 亿美元的和解费,同时未来高通还将对每台 iPhone 收取 8~9 美元的授权费。

 

而就在今年一月份,库克还曾怒斥高通,认为其垄断是非法行为。在 5G 上的落后是致命的,苹果用自己的亲身经历向外界传达了这个信号。

 

与竞争白热化相对应的,是市场的萎靡。Counterpoint 数据显示,今年 Q1 国内智能手机整体出货量继续低于 1 亿部,同比下降 7%,环比下降 12%,而 5G 的加速,也会让消费者在换机时多一丝犹豫。

 

或许是 2011 年功能机市场雪崩导致企业差点破产的教训让 vivo 痛彻心扉,一向被外界认为偏保守的 vivo,在 5G 上相当积极。“我们肯定会非常激进。”胡柏山说,“要想办法,到今年年底很可能 3000 元+以上的产品都是 5G。”胡柏山认为,消费者对于制式的进步很关注,而人工智能等软件上的创新相对来说并不容易被感知到。

 

类似的配置,成熟的供应链方案,那么各家的 5G 会有怎样的不同?胡柏山认为,这其中不会有太多不同,归根结底这是个速度问题:“今年可能在 8 月底 到 9 月份,北上广深的 5G 覆盖就相对 OK 了,那么你在这些城市销售的高价的产品就应该默认为支持 5G。”

 

越晚投入到 5G 的较量,就越可能错过到手的机会,而越早推出产品——就越可能撬动尝鲜的用户。

 

和过去一样,vivo 所做的转型与努力,依然仅集中在提升终端产品本身的竞争力上,至于服务、外延应用、生态,都不是当下 vivo 的重点。“我们还是做好自己能做的事,3G 时代诞生了微信,4G 时代诞生了小视频,5G 时代也一定会有这样的应用出现,但这个不是我们该干的事情,我们要干的事情就是把 5G 终端做好。”胡柏山说。

 

5G,是照射到当下低迷手机市场上的希望之光。但是,在真能领受其照耀与恩惠之前,厂商们还得通过一段漫长湿滑的隧道。

 

竞争在这段隧道里刺刀见红……