2018 年 3 月 7 日,松下将迎来成立 100 周年。

 
100 年前的 1918 年 3 月 7 日,松下幸之助在大阪创立“松下电气器具制作所”。
 
在这百年时间里,松下是怎样度过一次次战争、经济危机带来的动荡,怎样成为一家世界 500 强企业,松下幸之助怎样摆脱“欠款之王”头衔、获得“经营之神”的桂冠?
 
如今的松下,也几乎卖光了旗下的半导体业务,成为了一家彻头彻尾的家电企业,这其中又发生了什么?
 
松下幸之助
 
松下:100 日元造出的世界品牌
1917 年,松下幸之助拿着仅有的不足百元的资金,利用自己的住宅,组成了称霸世界的松下帝国的最初 5 人班底:自己,妻子井植梅之,内弟井植岁男,前同事林伊三郎和森田延次郎。
 
松下幸之助开设了家庭作坊式工厂生产松下幸之助改良的电灯插座。不过改良电灯插座没有获得市场认可,两位前同事也纷纷离去,松下幸之助最穷得时甚至连去澡堂的洗澡钱也拿不出来。
 
幸运的是,在过年之前松下幸之助意外接到制作电风扇陶制绝缘板的订单,订单要求在年内 1000 块绝缘板,假若质量好的话今后所有绝缘板都在此采购。
 
靠着松下幸之助夫妇与井植岁男日以继夜工作,最后按时按质完成了订单,获得了 80 日元的利润,到了第二年又获得了 2000 块绝缘板订单,松下幸之助绝处逢生。
 
1918 年的 3 月 7 日,松下幸之助将工厂搬迁到了大阪市北区(现在的福岛区)大开町 1 丁目的租房中,正式创立了“松下电气器具制作所”。
 
1923 年对于松下来说绝对是非常重要的一年,他们推出一款以 National lamp 为命名的角型自行车灯投入市场,获得了原超预想的空前热销,而这也造就了松下电器历史上的第一款明星产品。
 
到了 1931 年,松下电器已经发展成为拥有 8 家工厂、200 多种产品,以及 1000 多名员工的大型企业,而且开始生产大家非常熟悉的收音机和干电池。
 
但是,在 1937 年战争全面爆发后,日本国内私营企业很快受到影响,1938 年颁布的国家总动员令对工业原材料、工业产品进行监管,松下不得不军工产业进行合作。在 1943 年松下被逼成立造船公司、飞机制造公司,正式进入自己并不熟悉的军工产业。
 
战争结束时,松下员工已经从最高峰的 2.6 万人跌到 15000 人,在日本本土 32 座工厂或办公室损毁,所有海外工厂、销售点被没收,唯一值得庆幸的是由于没有轰炸价值,公司总部与主要工厂尚在。
 
厄运并没有结束,1946 年松下被美国列为受关注企业,冻结了公司资金,限制了公司生产,期间员工下跌到 4438 人,甚至一度被要求解散公司,勒令松下幸之助离职。
 
1949 年政府实行了道奇计划(Dodge Plan),再加上 1948 年下半年一揽子金融限制,此时松下已经欠下巨大债务、期票、商品税,不得不分期支付工资,那时松下幸之助被称为“欠款之王”。在 1950 年 3 月,松下为了维持生存解雇了 567 名员工。
 
重生与全球化
为了重整旗鼓,1951 年松下电器开始放眼世界市场,展开了与西方公司的一系列合作。
 
在 1951 年 1 月年度经营方针发表会上,松下幸之助做出了一个影响松下未来发展的决定,在未来发展中松下要提升专业化水平,视野不能局限于本土,要放眼全球,认识到公司是一家全球性企业,简而言之松下要走专业化、国际化道路。
 
其中 1951 年 11 月,成立美国松下电器,成为松下在海外事业扩张的第一步。1952 年 10 月,松下又正式与飞利浦公司合作,成立“松下电子工业株式会社。
 
 
在 1955 年下半年日本出现神武景气(1955 年至 1957 年间第一次战后经济发展高潮),在此背景下松下幸之助在 1956 年的经营方针发表会上,松下幸之助提出了“松下电器 5 年计划”,在 1960 年将 220 亿日元的销售额提高到 800 亿日元,将 11000 名职工发展到 18000 人,将 30 亿日元的资本金发展到 100 亿日元。
 
1960 年,松下销售额已达 1054 亿日元,职工人数达到 28000 人,资本金达到 150 亿日元,超出预期目标。
 
在这 1054 亿日元销售额中 108 亿日元是海外市场贡献了,为了扩大海外销售额松下在 1958 年松下成立了美国松下电器株式会社,同年 11 月,将它作为海外事业的统括部门设立了国际本部。
 
为了公司的进一步发展,在 1961 年的年度经营方针发表会上,松下幸之助做出了一个令在场所有员工,甚至令日本全国惊讶的决定——宣布辞退松下社长的职务。
 
在会议结束后,原副社长、松下幸之助女婿正治接替了社长一职,松下幸之助以会长一职退居幕后,把精力投入社会活动中。
 
等离子:松下的半导体之路
没有中村邦夫就没有松下的今天,这句话一点都不过分,中村邦夫创造了松下历史上的“中村时代”。
 
当 2000 年,中村邦夫上台执政的时候,松下电器已经尽显疲态。尽管营业收入从 1995 年的 6.9 万亿日元上升到 1999 年的 7.6 万亿日元,但是营业利润却从 1997 年的 3739 亿日元,一路下滑至 1936 亿日元,几乎腰斩。
 
中村邦夫
 
为了挽救松下,中村邦夫提出了“V 产品”策略。“所谓 V 产品,就是市场上能取得压倒性胜利(Victory),创造高价值的产品(Valuable)。通过大力推销这些拳头产品,松下创造了高额销售收入。”
 
其中,等离子电视是中村邦夫“V 产品”策略所有产品中的佼佼者,甚至可以说正是等离子电视使松下走向了阶段性巅峰,占据了全球等离子电视和面板市场第一的位置。
 
不过,中村邦夫在等离子战略上坚持垄断主义和不分享政策,基本上没有合作伙伴,甚至到最后连竞争对手都没有了。在这一思想的驱使下,中国彩电厂商远离等离子以及索尼对等离子的背叛,最终让松下陷入孤军作战的困境。在随后的几年中,松下尽管在等离子电视领域犹如王者一样独孤求败,但在液晶电视的四面埋伏下只能做困兽之斗。
 
等离子显示器是 1964 年美国伊利诺斯大学两位教授发明的,20 世纪 90 年代之前,等离子显示器都是单色的。日本富士通公司首先实现了 21 英寸彩色等离子显示器的生产,把等离子显示器带入了彩色显示的实用化阶段。随后,富士通又开发出高清晰度的 55 英寸、42 英寸的等离子显示器,等离子显示技术逐渐走向成熟。
 
在富士通之后,日本的 NEC、先锋,韩国的三星、LG,中国台湾地区的明基、“中华”映管,以及欧洲的飞利浦、汤姆逊等公司都开发出了 40 英寸以上的等离子显示器,特别是 1998 年飞利浦开发出的 42 英寸宽屏幕彩色壁挂式等离子电视,让人耳目一新。
 
富士通是日本等离子显示事业的先驱。1999 年,富士通与日立成立合资公司——富士通日立显示器有限公司,专门生产等离子面板,其设在日本宫崎市的工厂是全球最早也是最大的等离子显示器工厂。此后,先锋、NEC 等日本公司相继进入等离子显示器领域。
 
中村决定上马等离子电视项目时,松下在这方面的储备几乎是一穷二白,松下在显像管电视上积累的资源在等离子项目上完全派不上用场,即彩管生产设备和员工不能直接移作等离子事业用。
 
中村起用大坪文雄担任松下 AVC 广播电视网公司的总经理,负责等离子事业的推进工作。大坪文雄快速组建了等离子事业团队,让松下半导体部分工程师加入进来,并确定了等离子事业的战略思路。
 
大坪文雄的思路是,通过与其他公司合作的方式来弥补松下在等离子技术研发上的不足,同时还将用超强度的投资超越竞争对手,从而获得成本优势,并确定到 2006 年占据全球四成的市场份额。
 
据美国 Displaysearch 公司的调查数据显示,2003 年全球共销售了 169 万块等离子面板,其中富士通日立占据了 25.1%的份额,位居首位,松下占 19.2%,位居第二,韩国的三星 SDI 占 17.4%,位居第三。
 
超越富士通日立是松下的第一目标。在大坪文雄规模制胜理念的指导下,2004 年 2 月茨木第二工厂正式投产。
 
大坪文雄总结等离子事业的阶段性成功时曾经说,松下拥有的迅速倍增生产能力的力量、较高的良品率和较高的收益率是三大法宝。等离子电视是松下“V 商品计划”中的“王中之王”。
 

松下的合纵连横

2004 财年,松下实现了 585 亿日元的净利润,其中销售的 71 万台等离子电视是重要贡献者之一。
 
对于松下在等离子面板领域的异军突起,三星 SDI 公司也看在了眼里, 2003 年 3 月,三星决定建立新的等离子面板工厂,投资额将近 3700 亿韩元。三星 SDI 的母公司三星电子对此的解释是:三星扩大等离子面板产能是为了弥补因 2002 年预测不准而造成的供应量不足。
 
在松下、三星、富士通日立纷纷扩充产能之时,日本另外一家等离子面板供应商 NEC 出现了一些问题——2002 财年和 2003 财年总共亏损了 3366 亿日元,NEC 计划出售非核心资产以渡过危机,而等离子面板业务并不属于其 IT 网络和半导体这两块核心业务范畴。
 
NEC 出售等离子面板给了松下一个很好的扩张机会,但中村邦夫并没有与 NEC 进行太多的接触,这可能与松下不太擅长资本并购有一定关系。在中村任内,松下鲜有通过收购来扩大业务的举措,这种保守性一定程度上延缓了松下的扩张速度。
 
除了在产能上与竞争对手开展投资战之外,松下还在为自己的“黑匣子战略”积累专利技术筹码。从 2003 年夏季开始,松下在日本对韩国的 LG 公司提起了诉讼,声称 LG 生产的等离子面板侵犯了松下的多项专利,要求日本法院阻止 LG 生产的等离子面板在日本销售。LG 公司是仅次于松下、三星 SDI 的世界第三大等离子面板供应商。
 
 
日韩之间在等离子领域的专利战,还有 2004 年 4 月富士通日立在日本对三星 SDI 的起诉,起诉三星 SDI 在等离子面板亮度、设计发光零件以延长时间期间等技术上侵犯了富士通的专利技术;在美国起诉三星 SDI 侵犯其 10 项专利技术,包括显现丰富色彩等技术。富士通要求日本海关禁止三星相关产品的进口。
 
2005 年是松下收获的一年,松下净利润达到了 1554 亿日元,较 2004 财年的 585 亿日元增长了 164%,等离子电视和数码产品是其中的最大贡献者。
 
这一年松下站到了全球等离子电视事业的巅峰之上,出货量超过 600 万台,占世界市场份额的 25.8%,位居第一位,第二位是韩国 LG 公司的 14.9%,领先第二名近 11 个百分点。
 
松下在等离子上的强势成就了中村邦夫 6 年任期的辉煌,同时也把大坪文雄送到了松下社长的宝座上,但中村邦夫在等离子上的垄断主义和不分享政策,以及后来的盲目投资扩张,为松下几年的巨亏埋下了祸根。
 
在等离子领域,松下几乎没有朋友,但在液晶领域,松下面对的几乎都是竞争对手,这可能是中村等离子战略的最好注解。
 
等离子阵营的分崩离析
中村邦夫在享受荣耀的同时,也不得不忍受来自等离子阵营内外的脉冲式打击。1968 年就开始生产等离子面板的日本富士通公司正在考虑退出等离子领域。面对松下、三星、LG 的产能扩张竞赛,富士通实在拿不出更多的钱投资到等离子面板上,计划逐步把自己的等离子面板制造的部分工厂或者全部等离子资产都出售给日立公司,其中还包括相关专利技术。
 
富士通日立由富士通与日立合资成立,双方各占 50%的股权。在富士通表现出退意时,日立公司顺承了富士通的意志,承接了后者出让的 30%的股权,以 80%的股权成为富士通日立公司的控股股东。富士通公司逐渐淡出等离子面板领域,把主要精力集中在软件和半导体业务上。
 
松下计划联手富士通、日立等日本等离子公司共同应对来自韩国的进攻,富士通的退出削弱了日本的力量。即使这样,松下和日立也在考虑联合开发电子元件和联合采购原材料,两公司的联盟旨在优化技术开发和降低生产成本。
 
富士通退出等离子阵营其实对松下的影响并不大,但在 2005 年年初就传出要退出等离子阵营的索尼,却狠狠地给了中村邦夫重重的一击。
 
索尼作为电视机行业曾经的翘楚,尽管在平板电视来临之时落后了,但毕竟瘦死的骆驼比马大,索尼在全球电视机市场的标杆作用还很大,它的叛变对等离子阵营的影响是致命的。
 
事实上,在当年索尼秋季新品发布会上已经看不到等离子电视的影子,新品都是清一色的液晶电视。此前,索尼已经与三星结成联盟,成立了一家合资公司 S-LCD,共同生产液晶面板。
 
东芝公司与索尼同步,东芝与索尼稍稍不同的是,在电视机的平板化上,计划走第三条道路,和佳能公司一起开发基于显像管技术的 SED(表面传导电子发射显示)面板。SED 在画质、功耗、对比度等技术指标上可与液晶技术、等离子技术媲美。
 
大坪文雄
 
战略错位的激进主义
大坪文雄执政下的松下延续了中村邦夫的路线,在电视机战略上甚至比中村更为激进,特别在等离子上的方向性错误给松下造成了巨大损失。大坪文雄所主导的公司战略转型是正确的,在高质量完成松下电工、三洋电机完全子公司化之后,为松下勾画出了清晰的发展蓝图。
 
不幸的是,大坪文雄的战略布局却遭遇了国际金融危机、日本大地震、泰国洪水等自然灾害,美好愿望化为泡影,最终酿成松下历史上的最大亏损。把巨额亏损完全归咎于大坪文雄可能冤枉了他,但大坪文雄执政后期所进行的激进投资和疯狂并购,所造成沉重的财务成本却的确是压垮松下的最后一根稻草。
 
应该说大坪文雄的厄运从上任的第二年就开始了,从等离子事业上平步青云的他再次在该项事业上下注,而此时全球平板电视格局正在发生剧烈变化。索尼从等离子电视阵营撤退之后,正忙着与三星、夏普的“三角恋”,并明确了发展液晶电视的大方向。索尼的电视业务虽然在衰落,但瘦死的骆驼比马大,其全球电视市场方向标的作用依然强大,它完全拥抱液晶,实际上等于宣布了等离子的死刑。
 
但大坪文雄还看不到这一点,当年在美国拉斯维加斯举行的消费电子展上,松下以 150 英寸的高清大屏幕等离子电视笑傲江湖。实事求是地说,大坪文雄没有理由不去发展等离子事业,毕竟在松下的历史上还鲜有单一产品独步江湖,更何况等离子是大坪文雄的“亲生孩子”。
 
实际上,AVC 事业部已经成为松下最大的销售部门,销售额和销售利润均占三分之一。
 
作为中村邦夫任内松下 AVC 事业的总经理,大坪文雄对等离子电视有着特殊的痴狂,对大尺寸等离子电视市场前景坚定而乐观,并豪言将抢占全球 40%以上的市场份额。实现四成份额应该不是难事,因为此时与松下竞争的只有三星和 LG 这两家韩国企业了,为应对这两家企业,松下与日立、先锋等结成了同盟,但大坪文雄轻视甚至无视来自液晶阵营的威胁则是一个巨大错误。
 
更为严重的是,等离子电视在与液晶电视的竞争中节节败退,市场份额被逐年压缩。以等离子起家的大坪文雄被迫重新考虑液晶电视在松下电视机业务中的定位。松下认为 40 英寸是等离子电视和液晶电视的分界线,40 英寸以上尺寸是等离子电视的阵地,以下是液晶电视的天下。然而,随着液晶面板 8 代线以及更高世代线的量产,大尺寸液晶电视几乎蚕食了大部分 40 英寸以上电视的市场,大坪文雄似乎已经不能无视液晶电视咄咄逼人的进攻了。
 
 

没有半导体业务的松下

55 岁的津贺一宏从大坪文雄的手中接过松下帅印的时候,这家日本著名的电子企业正处于风雨飘摇中。2011 财年,松下亏损高达 7800 亿日元,再次刷新亏损数额历史新高。
 
大坪文雄低下了头颅,对董事会深深鞠躬,承认自己任内一系列的决策失误,其中最为惨烈的是在等离子电视领域的激进主义和不计后果对三洋电机、松下电工的收购,前者是松下最大的亏损之源,后者则为松下贡献了 2500 亿日元的亏损减记。
 
津贺一宏停止等离子电视的生产并不是一个容易做出的决定,但该业务巨额亏损,连续几年都没能走出松下资产负债表中负债的这一边。在停止对等离子和液晶电视业务的任何新增投资之后,津贺一宏也果断地从所谓的新一代电视机技术 OLED 上抽身,他此时已经顾不得萦绕在松下人心头的电视机情结了。在电视机之后,智能手机、半导体等事业一个接一个进入津贺一宏淡出的名单,走出消费电子事业的“红海”,这是松下不得不做的选择。
 
津贺一宏
 
2013 年 1 月,津贺一宏关闭了松下在上海的等离子面板工厂,这家始建于 2001 年的等离子面板工厂最大产能高达 200 万台,在因市场持续萎缩导致产能不足 40 万台后,津贺一宏为此画上了休止符。松下上海等离子面板工厂的关闭标志着松下等离子电视在中国市场上的全面撤退。
 
松下共建立了 6 座等离子面板工厂,其中上海 1 座,日本大阪府木次 2 座,兵库尼崎市 3 座。从 2001 年 6 月开始建立等离子面板工厂以来,每座新工厂的投产都使松下等离子面板的产能增加 1 倍。如果兵库尼崎第 5 座工厂建成,松下等离子面板总产能将达到 2200 万台,但实际上第 5 座工厂被迫推迟生产,甚至基本上没有运转,投资数额也一再缩小。
 
津贺一宏对亏损业务的“止血”行动也在其他半导体业务上延续,他的目标是在 2015 年消灭所有亏损的事业,“对于没有达到 5%营业利润率的事业部,我们目前全力以赴地进行结构调整,或者进行转型”。2012 财年半导体业务销售收入仅为 1840 亿日元,但亏损额高达 205 亿日元,津贺一宏的改革思路是将其“彻底轻资产化”,同时向车载产业等商用领域转型。
 
松下在作为高端数字家电用的 LSI 芯片领域曾经具有较强的竞争力,但随着英特尔、三星等对日本公司的打压,松下半导体领域的收益甚微并陷入亏损状态。津贺一宏在半导体业务上划定了红线——如果达不到 5%的营业利润率,同样会被剥离或者出售。津贺一宏找到日本另外两家半导体制造商瑞萨和富士通,表达了剥离 LSI 芯片研发事业的想法,三家将成立一家合资公司专事 LSI 芯片的研发。
 
松下也通过加速推进生产外包等方式来扶持低迷的半导体业务。早在 2014 年,松下就决定将在印度尼西亚、马来西亚、新加坡的 3 家半导体工厂出售给新加坡半导体企业 UTAC 公司。
 
另外,松下还将国内 3 家主力的工厂出售给以色列企业,主要进行用于超薄电视及数码相机的半导体组装生产业务。
 
同时,松下位于日本新泻和富山两地的三个主要生产半导体的工厂股权也于 2015 年 4 月对外销售,冈山工厂于 2015 年 3 月底停产关闭。
 
在半导体业务上,津贺一宏只保留公司自身业务所需要的芯片,其他的全部出售或者剥离。
 
目前,松下剩下的半导体业务不多,主要为松下电器旗下的半导体业务。包括面向机器人的解决方案、面向太阳能发电系统的解决方案、面向智慧家庭的解决方案,以及焦电型红外线人体传感器 PaPIRs、PM2.5 传感器、锂电池、FPC 连接器。以及面向平板电脑、智能手机等智能终端的一系列解决方案。
 
 
总结
松下由于等离子电视的原因拖累了整个公司的发展,同时由于日本企业本身的制度和战略原因,使得整个公司在智能手机和数码产品方面举步维艰。过去那数量众多,品类齐全的松下数码产品也渐渐的消失在消费者的视野之外。
 
可以说,与东芝类似,战略的失败与转型的迟缓是拖累松下业务的两大方面,与欧美企业更加开发的管理方式和快速的转型相比,松下目前正在进行的业务整合很难让人看出未来的前景到底如何。
 
近几年,松下重心由 B2C 转向 B2B 市场。松下等离子电视押宝失败,逐渐退出全球电视业务,在中国,相继关闭了上海等离子电视工厂、山东液晶电视工厂、北京锂离子工厂。
 
可以说,随着中国面板产业崛起,松下的液晶面板生产线已经不具备竞争优势,出售也再所难免!