芯耀
与非AI
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最近，保时捷在魏斯阿赫研发中心开了 2026 年资本市场日。
这是新 CEO 迈克尔·莱特斯一月上任以来，第一次把完整战略摊开给资本市场和公众看。
这个战略名字有点拗口，叫 Sportwagenschmiede '35。
CEO和四位高管轮流讲了一上午，下午一个小时问答，17 位投资人提问。录像加起来 3 小时 27 分钟，发布的PPT 一共 89 页。
不过，这几天国内新闻解读，大多只抓了三个数：利润率目标、裁员比例、中国份额。
看完还是不知道，这套战略到底是怎么一环扣一环串起来的。
所以我从头到尾看了发布的视频和 89 页 PPT 一页一页核了一遍。
这篇文章不挑重点，我们全盘的细致的品读这家百年豪华格调品牌的战略，按 PPT 的顺序，把每一页和台上讲的话完整讲给你。
篇幅很长，先给一个最短的版本。
一句话看懂
2025 年集团销售回报率只有 1.1%。到 2030—2031 年，营收 410—450 亿欧元，销售回报率 10%—15%，汽车业务净现金流利润率 9%—12%，盈亏平衡点降到 20 万辆以下。销量基本回到 2025 年水平就停，中国降到全球一成以下，管理岗砍约 40%，人员砍约 25%。
全文顺序和当天议程一致：战略方向、品牌与客户、产品与技术、企业与运营、组织与人、财务、总结，最后是问答。如果你是汽车从业者或着汽车发烧友都可以通过本文获取到以上信息的详解。
咱们一页一页说。
01一个故意不翻译的德语词名字、外部环境、使命，三页讲清起点
开场先是投资者关系负责人比约恩上台，交代了三件事。
•今天只讲中期，2026、2027 两年的展望维持之前的说法，不变
•台上有一台盖着布的车，下午会揭晓
然后是一段品牌短片，最后一句是：We are unique. We are Sportwagenschmiede. We are Porsche.
名字拆成三段
莱特斯上台第一件事，是解释这个名字。
Sportwagen，跑车。
他的原话是：我们在豪华里，也在高端里，非要说的话，是运动豪华和运动高端，但永远是跑车。
Schmiede，直译是锻造坊。他说故意不翻成英文，因为英文里没有一个词能完全对上。
对他来说，Schmiede 是一种心态：手艺、精准、在乎自己做的东西、主人翁意识、一直改到自己觉得对为止。
它可以出现在小作坊，也可以出现在高度工业化的大公司。
'35，是长期视野。但他说今天主要讲中期，也就是 2030、2031 年。
从一月开始
他说这套战略从一月开始做的。
外面可能觉得时间很长，但内部这几个月非常紧：找根因、评估选项、定措施、推出第一批动作，同时摸清公司的复杂度和外部环境。
There's certainly been no shortage of opinions about what Porsche should do and what Porsche should not do. And what Porsche may or may not have done wrong.
关于保时捷该做什么、不该做什么、可能做错了什么，从来不缺意见。
—— 莱特斯
接着他说了一句定调的话：很多人是来听数字的，数字会有很多，但数字只是结果，故事从品牌开始。
理由是：没有别的品牌能在这个价格点上做到这个规模，很多人试过，没人做到。
四个外部压力
讲完了光荣，毕竟现在是头大时刻，那么原因是什么呢？PPT 第 5 页列了四个影响不了、只能接受的外部因素。
1.汇率：欧元走强。在欧洲研发制造、卖到全世界的公司，日子会明显难过
2.地缘与市场：关税、贸易壁垒、越来越脆弱的全球价值链，已经成了日常
3.汽车行业：竞争加剧、市场更波动，中国的条件和几年前相比发生了根本变化
4.监管：二氧化碳只是其中一项，合规负担整体在加重
他说因此整套战略都按保守但现实的假设来做。
“我个人不认为未来几年环境会明显变轻松，所以等待更好的条件没有意义，只能先把自己家里收拾好。”
使命和愿景都没变
PPT 第 6 页是费利·保时捷那句老话：一开始我环顾四周，找不到梦想中的那台车，于是决定自己造。
莱特斯提醒，这是战后说的。那个年代，跑车在很多人眼里是没人需要的东西，费利还是造了。“这正是我们现在需要的精神。”
所以使命不变：造客户梦想的跑车。
第 7 页的愿景也只有一句：Driven by the love for sports cars。
我的理解是，开场这十几分钟其实在回答一个问题：这家公司接下来要不要换一套身份？答案是不换，跑车还是唯一的圆心。
02三根柱子和一张路线图数字只是结果，品牌才是起点
第 8 页是整套战略的目标图，一共六个元素。
最上面是战略方向：巩固保时捷作为全球最令人向往的跑车制造商。
下面三根柱子，灵感来自祖文豪森保时捷博物馆门前那座三根柱子的雕塑。
| 层级 | 口号 | 一句话解释 |
|---|---|---|
| 品牌与客户 | Value over Volume 价值优先于销量 | 更高的定位和稀缺性，撑住定价权 |
| 产品与技术 | Exhilarating Performance 令人振奋的性能 | 专属、情感化的跑车体验 |
| 企业与运营 | Flexibility & Productivity 灵活与效率 | 更高效、更有韧性，盈亏平衡点更低 |
| 支撑要素 | Focus & Execution 聚焦与执行 | 精简组织，管理层全力执行 |
| 财务 | Strong Value Creation 强劲的价值创造 | 高利润、强现金 |
接下来四页（第 9—12 页）是每根柱子的中期指标，第 13 页是财务指标。我把它们合成一张表，后面各章会逐个展开。
保时捷 Sportwagenschmiede '35 中期指标（对比 2025 年）
品牌：品牌价值保持第一
价值：年销量最高的一万台车，平均售价提高约 20%
质量：J.D. Power 新车质量排名保持第一
产品组合：单个衍生车型销量提高约 30%
定位：D/E 级细分的衍生车型占比提高到约 45%
技术：每个细分市场都提供最运动的那台车
研发：开发成本降约 20%
采购：新项目材料成本降约 10%（对比旧计划）
生产：制造人工成本降约 30%
销售：销售与营销成本降约 20%
管理岗位：结构性减少约 40%
人员：减少约 25%
绩效：个人绩效在奖金里的权重提高到 3 倍
营收：410—450 亿欧元（集团）
销售回报率：10%—15%（集团）
盈亏平衡点：20 万辆以下
净现金流利润率：9%—12%（汽车业务）
莱特斯先把每根柱子过了一遍
品牌。
他说保时捷是全球最有价值的汽车品牌，和法拉利、路易威登这些名字并列，“这不是我们自己说的，是独立机构的结论”。
最重要的一个目标，是继续提高平均售价，尤其是顶端那一万台车。
他说经常有人问他：迈克尔，为什么不干脆只做上面那一段？
他的回答是，上下都能做，恰恰是这个品牌独特的地方。
顶端一万台的定价和利润池已经在最高一档，同时还能把规模做上去，创造别人做不到的现金。
产品。组合效率提高 30%，也就是每个衍生车型卖得更多。
省出来的空间用来推出更有差异化的新车，主要放在上层细分。
到 2030 年，几乎每两个衍生车型就有一个在 D/E 级。
企业与运营。他说这一块过去几个月已经拿到了实打实的结果，但还没完。
按领域不同，效率潜力在 10% 到 30% 之间。“成本效率对任何公司来说都是基础要素。”
组织。
原话很直接：这些年我们在间接职能上增长过快，在管理层级上更是如此，我们会纠正它。
个人绩效对奖金的影响，有些层级会提高到 3 倍。
财务。
营收 410—450 亿欧元，利润率 10%—15%，“今天我们看自己在区间下半段”；净现金流利润率 9%—12%，他说这是保时捷最好的时期达到过的水平。
三步走，第一步是瘦身
第 14 页是转型路径：现状、短期瘦身、中期产品攻势、长期卓越，2035 年到目标状态。
莱特斯在这里说了一句很实在的话：这些都不会一夜之间发生。
第一步是精简和瘦身，降本已经在全公司推开，不只是组织，还包括产品成本和其他所有大项成本。
同时要补产品空档。
今天保时捷既没有纯电 718 Boxster/Cayman，也没有燃油版 Macan。
计划是：明年推出纯电 718，2028 年推出燃油版 Macan。补上这两块，后面的产品才接得上。
03品牌与客户：价值优先于销量销售与营销董事马蒂亚斯·贝克尔
贝克尔一上来就把这一章的关键词定死了：Value over Volume。
