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提及Kyndryl (勤达睿) 公司，很多人会觉得陌生，但提及2020年10月8日IBM公司的“世纪大分拆”，可能有人会恍然大悟。在这一天，IBM公司宣布分成为两家独立的公司，一家依然叫IBM，专注于混合云战略；另一家“新公司”是IBM全球信息科技服务部（GTS）的基础架构管理服务业务，Kyndryl正是这家“新公司”，中文名为勤达睿。2021年11月4日，勤达睿宣布完成从IBM的剥离，当日在纽交所上市，配售后IBM持有勤达睿19.9%的股份。
分拆前财报显示，2019财年，IBM全球信息科技服务部(GTS)的营收为190亿美元， IBM总营收为771亿美元。分拆后，勤达睿成为全球最大的IT基础设施服务商。
在云计算与人工智能大时代，勤达睿到底是“弃子“还是因为离开IBM获得了新生，勤达睿未来的路要怎么走，都为外界所关注。那么，当初勤达睿为什么要离开IBM？在离开IBM之后又活得怎么样？
1+1≤2,该分手了
在100多年的发展历程中，IBM出售和剥离过许多业务，包括网络业务、PC业务、X86服务器业务、芯片制造业务等等，但剥离GTS业务仍是最大一笔。分拆原因虽然IBM公司有官宣，分拆后IBM能更聚焦混合云战略，新公司可以更专注于技术整合与运营服务，各自更专注并获得更大灵活性，但业界依然有很多猜想。
第一个猜想是GTS业务是不是低价值业务。按照IBM过去出售的皆为低价值业务的做法，外界很自然给勤达睿套上了这样的附加印象。
第二个猜想是该业务与云计算紧密度是不是不高。IBM是要全力转型混合云才将之分割出去，也意味着勤达睿在云时代作用不大，如果作用大、如果与云紧密关联，为什么IBM要放弃它。
第三个猜想是IBM是不是遭遇了财务困境。迫于股东与董事会高回报和高增长的要求，IBM不得不分拆，以缓解财务上的增长压力。
出售公司以缓解财务压力的先例，IBM不是没有发生过。在上世纪九十年代初IBM面临巨大亏损，临危受命就任IBM董事长兼CEO的郭士纳在上台三个月后，做出了4项关键性的举措进行止损：保持公司的完整性；根本改变公司的经济模式；再造商业模式；出售生产不足的资产，以筹集资金。正是在这样的决定下，郭士纳卖掉了网络业务。基于IBM有卖业务以筹措资金的“前科”，所以外界猜测此次分拆也与财务压力有关。
勤达睿大中华区总裁郑军没有直接回应业界对于分拆的诸多猜测，而是用1+1是否大于2来回应关于公司和业务的“分”与“合”。“任何两个不同的业务在一起，都存在矛盾，如果两家公司、两个业务在一起的价值是1+1≥2 ，那么应该在一起；如果在一起的效应是1+1≤2时则应该分开。现在看来，IBM与Kyndryl继续在一起已经是1+1≤2，所以分拆是‘在合适的时间做了合适的事情’。” 郑军说。
IBM GTS业务的诞生与郭士纳有关。郭士纳在其自传《谁说大象不能跳舞》一书中描述过建立GTS业务的缘由：需要建立信息技术服务部门来解决业界面临的异构计算与复杂运营的挑战。他认为，IT行业在不断分化，数以千计的产品提供商以及技术的割裂使得信息技术服务成为必须，客户需要一个集大成的技术整合者和运营者，以降低用户对于IT基础管理复杂性、实现可持续运营。也是郭士纳将IBM服务从销售部的下属机构变成了独立的部分，找来了曾服务过阿波罗登月计划的丹尼尔执掌服务部，开启了IBM服务化转型时代。
1992年，IBM服务(GTS+GBS)的收入为74亿美元；2001年，IBM服务（GBS+GTS）营收上升为300亿美元；2009年IBM GTS的营收为382亿美元， GBS的收入为182亿美元；到分拆前的2019财年，GTS的营收为190亿美元，是其巅峰时营收的一半。应该说GTS在IBM这30年是成功的业务，而随着增长的放缓，也是到了GTS与IBM说分手、Kyndryl独立的时候了。
那么，勤达睿所从事的IT基础设施服务究竟是高价值还是低价值业务？此前郑军在接受媒体采访时曾坦言，剥离与过去“被卖掉”的业务还是不一样的，这次被拆分出来的Kyndryl，是作为一个完全独立的公司而存在，并且还是上市公司。剥离之前，该部门在IBM的年营业收入约为190亿美元，这个业绩是排名第二的竞争对手2倍之多。“所以，自诞生之日起，Kyndryl 就是全球最大的 IT 基础设施提供商。从这点来看，起点并不一样。“郑军说。
一个业务的价值高与低，要看生长在谁家，与什么样的商业模型相伴。
业界有评价认为，2004年IBM卖掉PC业务是错误选择，因此IBM失去了直接接触消费者的入口。从此开始IBM从个人业务全面转向了企业业务，这是否是一个正确的选择，也存他议。
另外一个被出售的业务是半导体制造，也有人认为此出售同样是错误选择，尤其是在今天全球缺芯背景下，半导体制造产能其实是大家争抢的香饽饽。而操盘此次业务出售的IBM高级副总裁、IBM系统部总经理、北美地区总裁Tom Rosamilia曾透露：“出售芯片业务的原因是因为规模不够，出售X86业务的原因是它缺乏差异化优势，X86更多是靠服务交付和供应链整合获得竞争力。”无论是PC业务还是半导体制造业务，在IBM出售之时都已经是利润下滑到最低点，出售已经必须。
俗话说，鞋子合不合脚，只有脚知道，一个生意价值的高低更多是与企业的发展战略方向相关，与其商业模式相关，半导体业务在IBM的商业战略之下，无法获得规模效应，没有相应的商业模式支撑，才不得不割舍，所以“天下生意很多，适不适合自己，与基因有关，与商业模式有关”。这也进一步佐证了郑军“1+1是否大于2”的分合观。
从财务的猜想来看，笔者认为IBM分拆勤达睿不排除一个重要原因是为了缓解财务上的压力。两家公司分拆完成之后， IBM 董事长、首席执行官Arvind Krishna在公开信中重新介绍IBM：“今天的 IBM 战略更聚焦、技术更强大、财务更稳健，对平等、包容和可持续发展的承诺更坚实。”其提及的“财务更稳健”意味着财务压力也是分拆的重要影响因素。
离开IBM，是得是失？
分拆后，IBM获得战略专注、财务稳健，那么新公司Kyndry（勤达睿）获得了什么？
“Kyndryl勤达睿在打造、管理任务关键型科技系统以及实现系统现代化方面拥有丰富的全球经验，分拆后，将获得更大的独立性和灵活性。”郑军说。
必须承认的一个事实，在分拆前，作为IBM的一个部门，GTS的业务重心是为IBM软硬件产品整合提供服务。“而离开IBM之后，作为独立的上市公司，可以在IBM的技术之外，更有自由度地去选择一些过去我们不会去选择合作伙伴。在传统的基础设施服务、网络服务等基础上，只要客户所需要的技术，无论数据服务，还是云服务、安全和可靠性服务，对于Kyndryl来说，都将是新拓展的领域和业务方向。”郑军说。
在郑军的这段话中，包含三个维度的信息，其一是伙伴发生了巨大变化。在勤达睿从IBM剥离之后，那些IBM云战略的竞争对手们，都有可能成为勤达睿的伙伴和客户。事实如此，在宣布剥离后，勤达睿与微软、谷歌、Vmware、阿里云等展开合作，其伙伴和客户的生态、市场空间肉眼可见地快速增强。“离开一棵大树的庇护，获得了一片森林。” 这句话形容勤达睿与IBM的分拆应该是比较贴切的。
其二是技术路线与产品服务内容上发生变化。此前Kyndryl提供的主要以传统的IT基础设施服务、网络服务为主，业务的重心是企业的核心基础架构，那么离开IBM之后，Kyndryl勤达睿就有进一步的诉求丰满并做强其他维度的技术能力，包括云服务、数字化工作场所、应用\数据及AI、安全与弹性、网络&边缘计算等等。
郑军表示，目前，在IT服务或者说科技服务的全生命周期中，Kyndryl几乎覆盖了每一个维度，拥有从咨询服、实施服务、管理服务的六大能力，包括云服务、企业核心架构、数字化工作场所、应用/数据及AI、安全与弹性、网络&边缘计算。“从这个意义而言，勤达睿其实没有完全对等量级的对手。Kyndryl的年度收入达 190 亿美元，这个业绩表现超出距离最近的竞争对手2倍之多。”郑军说。
其三是目标市场和市场规模发生了变化。用郑军的话说，原来面对的是一个价值大概为2400亿美元的市场，而分拆之后，作为一个完全独立的公司，Kyndryl公司有机会去拓展一个规模更大的市场，其评估的市场规模大概是4150亿美元，超出原业务规模的70%，而到2024年，这个市场的规模将为5100亿美元。
不过郑军没有避讳勤达睿从2400亿美元扩展到5100亿美元的市场，面临新发展挑战。“企业受困于传统企业文化和技能结构无法突破既有业务模式想象未来，受制于传统开发和管理流程限制无法实现敏捷开发，过度依赖人力作业无法应对多云环境中的自动化和智能化需求，在复杂多变的混合云敏态环境下,还很容易引发数据泄露等安全事件等，这些挑战既是客户的挑战，也是Kyndryl的挑战。“郑军说。
要助力客户解决这些问题，勤达睿需要新的能力。郑军给出了勤达睿新能力的锻造有两个途径，其一是扩大朋友圈，其二是通过全员技能学习。扩大朋友圈很好理解，通过联合更多细分领域的合作伙伴来为客户提供更多更好的服务，是IT产业一贯做法，今天没有一个企业可以穷尽客户所需的所有能力，扩大和依赖更多的生态伙伴，是必选项。
而倡导学习、提升技能的“勤达睿工作方式” （Kyndryl Way），同样既是勤达睿之必选，也是每一个期望转型和重生的公司的必须之选。事实上，微软这一轮的转型成功，很关键的原因就是因为微软CEO萨提亚重塑了微软文化，倡导全员终生学习，从去年开始微软将“终生学习”由己及人变成了其战略重要组成部分，向全社会输出终生学习数字技能理念、搭建平台，推动数字技能学习平民化。
郑军给出了今年一月的Kyndryl勤达睿全员大会上其表彰的杰出员工的两个维度：一是主动升级技能提升工作价值的；二是主动打破传统职责边界承担重要使命的。并不是大家想象的销售业绩最高或其他。
在这时代，只有变是不变的。郑军用“更平、更快、更聚焦“来形容Kyndryl分拆后的新公司组织架构。目前Kyndryl在10个国家，设立了直接向总部CEO负责的地区领导，在20多个地区设立了直接向总部战略市场总裁汇报地区领导。在原来IBM的体系架构里，GTS有复杂的矩阵式组织模式，从大中华区的BU负责人到一线业务人员，有多个层级，而从全球领导到地区的一线员工，汇报层级就更多。现在作为大中华区“一把手”郑军与一线员工之间，只隔三层。
Kyndryl与IBM的关系是又一个被关注的焦点。从上市公告中配售后的股权看，IBM持有勤达睿19%的股份，就像当初IBM出售PC业务后，与联想有一些过渡性安排一样，在过渡时期结束后，可能会完全脱离股权关系。郑军认为，分拆后，IBM只是勤达睿的一个大客户，“IBM与勤达睿之间，会有一些过渡性的财务安排”。
勤达睿定位，不同于云服务商
勤达睿定位为IT技术的整合者与运营者，是IT基础设施服务提供商，在“一起皆服务”的云计算时代，勤达睿提供的服务与云计算服务商提供的服务，有什么不一样？
“无论是在C端还是在大型企业的B端，云服务提供商都希望提供标准化的服务，是一个被集成者的角色，类似于产品化的服务这样能够获得更大的规模效应和更高的利润，而勤达睿技术的集成者，提供的是更个性化的服务。”郑军表示。
技术的整合者和集成者比较好理解，郑军特别谈及了运营伙伴的角色，它不仅仅指运维，还指携手客户实现平稳无缝的业务迁移和运行。“比如大家关心的元宇宙，在元宇宙的概念之下，所有的企业和个人，除了在物理世界里存在，还会在数字世界里有一个映射和定位，因为这样的变化，就会孕育新商业模式和新商业机会，帮助传统产业的客户在数字化世界运营，助力他们实现迁移、转型和数字运营，是就勤达睿的机会所在。”郑军说。
数字化并不是一次性的工作，不是一次性搭建平台或是照搬样板模式就可以简单成功的。对于大中型企业而言尤其如此，他们现有的资产架构、工作流程、人员模式等，不是一朝一夕能够改变，技术的整合者与运营者扮演的是助其达成目标的角色，在异构计算时代、在混合云时代，IT技术整合者和运营者的价值不是缩小而是不断变大的。
一个例子是勤达睿与微软的合作。2021年11月，勤达睿和微软公司宣布达成全球战略伙伴，这是勤达睿独立上市后的第一笔合作交易。在官宣的新闻稿中，提及了这样一个数字：合作将为两家公司提供数十亿美元的营收机会。实现这各自数十亿美元的路径是，两家公司携手“带来基于微软云的解决方案，这些解决方案将助力加速客户对混合云的采用、实现应用程序和流程的现代化及支持关键任务的工作负载，并进一步为客户提供现代化的工作体验”。
Kyndryl对于微软的价值，对于其他云服务商，包括阿里云、亚马逊云、谷歌云等等也都如此。每一个云服务商，都希望有服务商能将源源不断的客户带到自己平台上。
既然Kyndryl是云尤其是混合云的助推器，那么IBM是不是会后悔分拆GTS呢？这是一个悖论，如果捆绑在IBM旗下，其他云服务商不敢也不可能选择GTS，GTS的市场价值也就没有那么大。这样看来，或许分开才是最好的选择，无论是对IBM还是勤达睿。既然分开，就一起向未来，各自努力成长吧。
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