或许能从中窥见,海康市值近6000亿的秘密。

 

海康EBG 2020年的表现颇为打眼:疫情之下,逆势突袭,业务增速保持领先。

 

而这已是海康EBG业务连续三年稳步提升。

 

定位做企业数字化转型最佳选手的海康,似乎已经在To B的腥风血雨来临之前,登上了船。

 

上船或许不难,如何在骇浪中开好这艘船却并不容易。

 

因而即使身为动力引擎,EBG依然被海康谦虚地称为“小业务”。

 

这份沉稳内敛,总是让海康的一转首一布兵,似在顷刻之间又惊艳四座。

 

回望历史长河,海康本身就是个神奇的存在。

 

从一个默默无闻的创业公司到全球行业老大,从To P领域大杀四方到To B数字化领域逐渐上道,在安防这个弹丸之地,愣是生出了这个市值近6000亿的巨兽。

 

这个年近20岁的老牌企业,似乎总有一套后劲十足的立足逻辑。

 

胡扬忠有个种地理论。

 

他认为,做企业像种地,一段时间是加大投入,然后需要夯实一下。

 

手握锄头的胡扬忠,是如何种好海康这块地的?

 

今天,我们试着从中梳理出海康的“种地”方法论。

 

种地法则第一条:“不要放过那个短板”

海康叱咤安防市场近20年,以规模化的硬件设备铺陈盘踞市场头部。

 

一般而言,传统硬件公司的软件能力都略为逊色,甚至是短板。

 

“比如海康原先不做软件而被华三吊打。华三因为做系统软件,签了100多个平安城市项目,我们被迫去做软件、被迫去做解决方案。”

 

海康某员工曾对AI掘金志坦言。

 

海康其实心有不甘。而后,海康花了近四年,高投入、主攻软件。

 

为什么要花如此长的时间,去统一一个软件架构?

 

当一个公司愈加庞大,软件的效率成为影响公司生产、运行的核心要素,但架构本身却并不容易。

 

业内有句话可以侧面证明:

 

架构就是你没法用 Google 搜索的东西。

 

它需要技术。既需要技术的广度、也需要技术的深度,看到别人看不到的解决方案和可能性。

 

它需要业务理解。将需求转化为架构特性,比如可扩展性、性能和可用性。

 

它需要高明的决策。它取决于部署的环境、业务、公司文化、预算、时间、开发人员的技能组合以及其他几十个因素。

 

不同因素组成的不同组合,带来的结果可能千差万别。

 

在架构中,没有对错,只有选择与权衡。

 

如何分析、协调各种解决方案和技术至关重要。

 

说完软件架构本身,再看看海康做了什么。

 

2016年,海康开始软件攻坚战,基于组件开发模式,推进统一软件研发体系。

 

要实现软件一致性,需要“架构+组建=产品”模式。

 

具体而言,它利用软件组件化技术来解决软件难以规模化生产的问题,制定软件产品开发和管理规范,使软件达到一致性。

 

组建

海康提到的“组件化技术”,主要解决代码复用问题,减少冗余,定义标准,便于多人开发协作。

 

2018年,海康组建数量为275个,2019年,这个数字增长到了1644个。

 

架构

架构,是组建集成和运行的基本环境。

 

2019年,海康已形成海康域见和海康云远两大架构,可满足不同业务场景提炼,支持了大量软件产品和定制化应用的开发。

 

目前,海康软件产品中组件复用率达到93%,平均每个产品新增组件数仅为5个。

 

开发环境

再看开发环境。

 

海康打造了三大集成环境:集成开发环境、集成管理环境和集成运行环境。

 

集成开发环境,负责线上软件生产流水线,贯穿软件规划、开发、测试、发布的全生命周期,通过标准的工序,保证软件生产的规范;

 

集成运行环境,负责运维管理,帮助运维人员对项目现场的软件进行全面维护;

 

集成管理环境,负责营销的软件市场,汇聚软件从规划到上市的各阶段信息。

 

 

到这里,可复用组建到位、技术架构已成、开发环境贯通。

 

这个耗费海康四年打造,覆盖全国所有研发团队的统一软件架构底座基本成型。

 

知乎上某位用户在2017年的一个回答,或能侧面说明海康在软件上的一以贯之的力度与态度。

 

 

在统一架构之上,海康通过共用软件开发、管理、运行环境和配置管理策略,支撑起了行业应用的快速开发和迭代,提升了软件之间的兼容性,让海康实现了软件的规模化、协作化生产。

 

“海康的基因不在硬件而在软件。海康卖出去是硬件产品,但软件工作远远大于硬件工作,海康最为核心的竞争力也在软件层。”

 

海康终于也云淡风轻地说出这句话。

 

据悉,由增值税退税反算,海康2018年软件附加值达136亿元,占毛利的60%。

 

这意味着,海康实质上,已经成为以“嵌入式软件”为核心竞争力的软硬一体化公司。

 

种地法则第二条:让每一滴汗水都值得

胡扬忠对人员管理一直尤为重视。

 

AI掘金志曾提问胡扬忠经营企业的难点。

 

“最大的挑战永远来自企业内部。”胡扬忠说:“企业跟人一样,是不是健康,就看对自己的管理。”

 

当一个公司成长为一个庞然大物,人力成本、人效管理也成为公司成长的重要指标。

 

2015年前后,人工智能掀起新一波浪潮。

 

海康早已察觉,先人一步在2013年开始投入智能算法,而后又在2015到2018年期间,进行大规模产业投入,人员也快速扩张。

 

据悉,2016-2018年是海康人员投入高速增长的3年,期间海康扩张研发8829人、研发/销售总薪酬累计增加72亿元。

 

前期的重金投入,后续的效能释放,如此才能形成正向循环。

 

“过去近20年,海康有过多次的人才投入正向循环:加大投入,然后产出;再加大投入,再产出。”海康曾在调研问答会上表示。

 

菜种下去后,就要松土浇水了。

 

2019年开始,海康放慢人员增速,着手人效提升,进入产出阶段。

 

从最直观的数字看,海康期间费用率下行,主要由于软件复用率提升、薪酬增速放缓。

 

有关数据显示,海康自2018 Q4 起薪酬增速中枢已由50%以上,下降至30%左右。预计2019-2020年进一步放缓。

 

未来,海康将从人力资源策略角度提升人效,比如末位淘汰、能效指标牵引等等方面。

 

随着企业人力资本重要性的不断增加,效能管理将成为人力资源管理工作的一项核心,通过价值的创造、评估和分配,把员工的积极性和主动性发挥出来。

 

看来,人效这块地里,慢慢要有果子了。

 

种地法则第三条:我搭台你唱戏,组生态一起玩

徐习明曾强调:AI开放平台是EBG业务增长的重要引擎。

 

海康将EBG分为5个行业群:金融服务、能源冶金、工商企业、智慧建筑、文教卫。往下又可细分为近20个子行业。

 

庞大的To B市场,需求多、定制化、碎片化,场景越细分,AI应用挑战更多。

 

一方面,各细分领域,AI算法赋能需要投入大量的训练素材和人员,这对于规模较小企业而言门槛较高。

 

另一方面,单靠一个公司资源,难以解决如此多碎片化市场的算法需求。

 

海康的AI开放平台应运而生。

 

降低AI门槛,让合作伙伴简单、易用、免费、快捷地掌握数字化能力是海康的目标。

 

AI开放平台是一个自学习、自标定、自增长的人工智能平台,支持小样本算法训练,可开放地与各个IT系统紧密结合。

 

同时,它还有几大优势:

平台上的算法可以直接到设备端;海康的设备,在平台训练和部分均免费;海康提供组建,帮助合作伙伴打通应用。

 

在海康看来,有些碎片化需求需要通过服务、应用、系统设计解决,但有些需要通过泛在技术去解决。

 

AI开放平台,正是将泛在的、低成本的AI应用变成现实,助力AI普惠。

 

“始终跟用户在一起,共同创新,这是海康威视的基因之一。不会强行要求用户接受厂家统一的解决方案,企业要有初心,要以终为始,最终目的是为用户提供价值。”

 

据悉,目前AI开放平台的合作伙伴约上千家。

 

海康已上线各类通用AI功能40余项,平台日均调用次数35000000+次;累计训练模型超过10000个,其中垂直行业的碎片化场景模型占模型总数95%以上。

 

种地法则第四条:走在寻找第二曲线的路上

正如杰弗里·摩尔《公司进化论:伟大的企业如何持续创新》中提到,体量越大的企业,惯性越大,创新也越不易。

 

泱泱海康,似要打破这个宿命。

 

“创新一直都是海康持续发展的最根本的动力。”

 

所谓成长,就是要不断寻找第二曲线。

 

混沌大学创办人李善友基于第二曲线,提出了“颠覆式创新”思考,其中有3点很重要。

 

一是选择撬动点。

 

他认为,新产品是基于原有体系里的某个功能点放大的新整体,第二曲线不是凭空产生,而是第一曲线中已关注到的东西。

 

二是重度投入,击穿成长的破局点。

 

三是重构价值网络。

 

原来的环境或许可以提供创新生存所必需的资源,但其价值系统可能把创新牢牢锁在第一曲线里,导致第二曲线无法展开,也无法成功。

 

海康B端得以成长的秘诀之一,皆是满足了这三点。

 

以海康的To B创新市场为例,大多从第一曲线中孵化而来。

 

萤石智能家居、机器人、智慧消防、安检等业务,从家庭安防、机器视觉等发展而来,海康基于对感知技术的理解、对感知技术的想象空间,两者结合形成业务理解。

 

投入自不必多说,海康对B端的重视有目共睹。

 

最后一步,重构价值。

 

“我们投创新业务的要求就是不能跟海康威视现有的业务产生交叉,要去开拓新市场。”

 

近年,海康B端的非视频业务中,机器人、机器视觉的占比逐年提高。

 

海康所有创新业务中,除了萤石以To C业务为主,其他业务都与To B业务强相关。

 

创新业务以硬件为主体,但也解决了数字化的诸多需求。

 

比如机器视觉场景中,通过扫码把产品状态数字化。AGV搬运货物后,产品的库存状态实时的数字化展示,这些业务也成为企业数字化和智能化转型的重要标志。

 

它做的,是用更为多元的能力更为深入地帮助政府之外的企业、商家,做技术升级和数字化转型。

 

种地法则第五条:服务为上的基因

AI掘金志曾与胡扬忠有过一段对话。

 

在胡扬忠看来,无论是安防市场特性,还是海康的核心竞争力,亦或布局AI,“碎片化”都挥之不去。

 

碎片化市场,一方面可预见性差,另一方面稳定性很强。

 

EBG业务完全符合这些特点。

 

而这种业务模式,海康已经演习了近20年。

 

正如海康高级副总裁、EBG负责人徐习明徐习明所言:海康的基因适合这样的碎片化市场。

 

“项目今年多一些,明年少一些,不是特别重要的事情,也不用算得太清楚。不必太过沉迷数字、围着数字在转,把目光放长远,这是我们应该要做的事。”胡扬忠曾说道。

 

海康应该做到事是什么?服务好用户算一个。

 

海康某高管曾对AI掘金志表示:

 

海康一直教育员工,一是产品质量要靠得住,二是责任划分要搞清楚。不要搞事情,但真的出了事情也不要逃,有问题就要去解决,而且一定要按照规章制度去解决。

 

稳定性只是表面现象,关键是谁在支撑这个承诺。

 

在海外,我们希望能够成为他们的First Choice,这也是我们对自身的期许。

 

我们不想做高富帅,也不是高富帅;我们是经济实用男,是靠得牢的经济实用男。

 

我希望别人想到海康威视的时候,能够像想到IBM、SONY一样,给人以一种厚重感。

 

在徐习明看来,海康洞察客户需求在于两点。

 

始终与用户在一起;理解商业。

 

“每一家企业都希望自己未来能够发展得更好,有更强的竞争力。所有能够帮助企业降本增效、增强竞争力,企业通过成本费用的核算觉得投入划算,就会进行投入,这是非常商业化的决策。”

 

所有的一切,最后都归结为一句:

 

“我们努力帮助用户算清楚数字化转型降本增效这笔账,让用户相信这会是一笔划算的投入。”

 

刻在基因里的方法论

如果说统一软件架构的本质是技术和管理中台,那么业务调整的本质就是业务中台。

 

2019年前后,互联网的中台概念大行其道,在传统企业中,海康早已洞察趋势并率先完成了中台化升级。

 

2018年,海康就已悄然完成内部的组织架构调整,将业务分成三大BG:面向公共安全市场的PBG,面向企业市场的EBG,针对渠道市场、中小企业市场的SMBG。

 

以PBG为例,其主要面向公安、交通、司法等政府类市场。调整后以城市为中心,将以前按行业划分的业务打通和整合,提高公司内部运营效率。

 

而EBG,更是在业务调整后大方异彩。

 

譬如其主打产品云眸,截至今年10月,服务的连锁门店超15万家、社区业主160万人、学校家长130万人、办公点1万个、物流节点45万个。

 

目前已有超过2000家开发者通过云眸开发者服务在各自专注的领域提供细分场景的SaaS应用,接口日均调用频次超过3000万次。

 

至此,海康已经完成软化转型、组织架构、成长主线三大质变。

 

从谁都不太看好的草根创业,到一步步走到金字塔顶端,海康成名背后是实打实的百炼成钢。

 

海康的方法论并不新鲜,是刻在基因中的创新、务实和低调。

 

安防是片“小池塘”,而城市数字化、企业数字化业务却是“新蓝海”。

 

在如今的智能化、数字化大练场,海康的基因,又将带它到何方?