芯耀
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卷首语
后台收到读者的私信，寥寥数语，却道出了碳化硅设备行业最深的焦虑。
“无论你的设备有多少创新，当一家国企带着如此价格去找客户，你有何竞争优势？”
这声叹息背后，是无数民营企业家深夜无眠的叩问。在碳化硅这个承载着国家战略希望的赛道上，一场看似价格战、实为规则战的竞争，正把创新者逼向墙角。
今天这篇文章，我们想认真聊聊这个“房间里的大象”。
摊开两本完全不同的账本：一本是民营企业赖以生存的财务账，另一本是某些国企背后的战略账。我们会看到价格战如何扭曲创新体系，如何让最优秀的人才离开实验室，流向政策资源最密集的地方。
但我们更想探讨的是：在这个被“战略”部分扭曲的市场里，民营企业到底该如何生存？
答案不在会议室里，在历史中。
四渡赤水的机动，放弃延安的智慧，奇袭白虎团的精准....这些耳熟能详的历史一次次告诉我们：当力量对比悬殊时，正面决战是最糟糕的选择。
民营企业真正的优势，从来不是更大、更便宜，而是更灵活、更专注、更善于在边缘地带发现机会。从深耕一个工艺痛点，到与客户深度绑定价值分成；从扮演“特种研发部队”探索前沿，到建立不可替代的生态位。这条路比价格战艰难，但它是穿越周期的可行性方案。
这是《回声》专栏的第三篇文章，写给所有在寒冬中依然坚持产品创新和战略创新并行的民营设备企业。
春天或许会迟到，但它从不辜负那些在冬天深扎根系的人。
在碳化硅设备领域，一场非常规的价格战正在改写行业规则。当某国企背景企业以低于成本价30%的价格中标重大项目时，我们看到的不仅是商业竞争，更是两种不同逻辑的碰撞：一边是遵循市场规律的民营企业，一边是承载战略使命的国有企业。这种源于制度设计的非对称竞争，正在重塑碳化硅设备行业的生态。
01 双重逻辑下的价格形成机制
当前碳化硅设备市场的价格扭曲源于两套并行的定价逻辑。民营企业的报价基于完整的成本核算：研发投入约占营收15%，生产制造成本占比60%，合理的利润空间必须维持在20%以上才能保证持续创新。而部分国企背景企业的定价则遵循另一套逻辑：通过集团内部交叉补贴、土地资源置换、政策性贷款等非市场手段，使报价可以脱离传统成本约束。
以MOCVD设备为例，民营企业的合理报价在800-1000万元区间，而部分国企背景企业却能报出500-600万元的价格。这种价格差异背后，是土地成本折价（工业用地价格优惠30%-50%）、贷款利率下浮（较基准利率低20%）、税收返还等多重非市场因素在起作用。
02 战略使命对市场规则的冲击
当企业背负着超越商业利润的战略使命时，市场规则必然发生变形。某省属国企的碳化硅设备公司明确将“实现国产替代率指标”置于盈利目标之上，其考核体系中“完成产能建设任务”占比40%，而“实现盈利”仅占20%。这种制度设计直接导致企业行为异化：为完成产能指标，可以接受毛利率为负的订单。
更值得关注的是政策套利现象。某地政府对“首台套”设备补贴高达设备价格的30%，但对“首台套”的认定标准更倾向于规模以上国企。这种政策执行偏差，使得部分企业可以通过“项目包装”获取超额补贴，进而实施低价竞争。
03 创新体系的结构性扭曲
价格战的深层伤害在于对创新体系的扭曲。研发投入呈现“两极化”特征：民营企业研发集中在改进型创新（如热场均匀性提升），平均研发强度达15%；而部分国企更侧重“攻关式创新”，追求政策可见度高的突破，但成果转化率不足30%。
人才流动数据更具说服力：碳化硅设备领域的顶尖人才，从民企流向国企的平均薪资增幅达50%，但专利产出反而大幅下降。当创新人才向政策资源而非市场竞争力集中时，整个行业的创新效率正在被稀释。
这背后是一个令人担忧的信号：人才的流向正从“创新效率高地”转向“政策资源洼地”，这无疑会稀释整个行业的创新动能。
04 产业安全的隐蔽风险
短期看，低价设备似乎有利于下游用户降本。但行业数据显示，采用超低价设备的生产线，在运行三年后的综合成本反而高出20%。主要原因在于设备可靠性不足导致的停产损失、能耗偏高带来的运营成本增加等问题。
更严重的是供应链风险。当价格战挤压掉合理利润空间后，设备企业被迫降低零部件标准。某民营设备企业负责人透露，为应对价格战，部分同行将加热器寿命从设计的10000小时压缩到6000小时，这种隐性质量折扣最终将损害整个产业链的竞争力。
05 破局之路
好了，问题讲完了，怎么破局？我觉得可以从两个方面去聊。
先看宏观层面：
破解困局需要从制度层面重构竞争规则。首先，补贴政策应从“补设备”转向“补创新”，建立基于研发投入加计扣除的创新券制度。其他省我还没了解，安徽确实有这项政策。据官媒宣传，这种转变能使研发投入效率提升25%以上。
其次，完善采购评价体系，引入“全生命周期成本”概念。某央企在设备招标中将能耗、维护成本、使用寿命等指标权重提升至40%，有效遏制了低价恶性竞争。
最重要的是，要建立差异化的考核体系。对承担战略任务的国企，应单独考核其技术突破、产业链带动等指标，而非简单考核营收和利润。
有读者看到这肯定会说了，大哥你这不是说废话嘛，这三点都是上面的人要考虑的东西，我们设备企业明天要发工资，下个月要还贷款，眼前这一关究竟该怎么过？兄弟，别急，往下看。
再看民营企业层面：
以史为镜,可以知兴替。
1935年初的遵义会议后，中央红军面临前所未有的危局：前有长江天险，后有数十万追兵，看似已入绝境。但教员用兵如神，指挥红军在赤水河两岸四次往复，通过高度机动的运动战，成功跳出了敌人的包围圈。四渡赤水的精髓，不在于正面决战，而在于“你打你的，我打我的”，在于用高度灵活性破解敌人的规模优势。
这个历史片段，对今天的民营碳化硅设备企业有着惊人的启示意义。当前，在“国家队”凭借资本、政策、规模优势，在主流标准化设备领域展开全面攻势之时，民营企业若执意在正面战场上硬拼，无异于以三万疲惫之师，在长江边与四十万敌军决战。
同样，解放战争的胜利，不仅是三大战役的辉煌，更是此前长达二十年“农村包围城市”战略的必然结果。民营企业今天的破局之路，同样需要这种深刻的战略耐心与清晰的路径选择。
所以，真正的生机，在于战略方向的重新选择与战术层面的高度敏捷。
1. 放弃“攻城”，专注“扎根”
不要幻想迅速夺取“中心城市”。那些已经被重兵布防的主流标准化设备市场。相反，要深入产业的“广阔乡村”，那些被巨头忽视，却真实存在巨大价值的细分领域和新兴场景。
最近看到深圳纳设智能向钙钛矿设备的拓展新闻眼前一亮。此举正是一次成功的“战略机动”。当多数人还聚焦于碳化硅外延设备的内卷时，他们敏锐地识别出钙钛矿产业化对超大尺寸、高性能薄膜沉积设备的迫切需求，迅速将自身在薄膜沉积领域积累的“战术能力”（如均匀性控制、量产稳定性），应用于一个全新的“战场”（光伏），并推出了专用型设备成功交付客户。这并非简单的多元化，而是一次基于核心能力、瞄准增量市场的精准战略转移，完美诠释了“你打你的，我打我的”。
这一案例更加深刻的揭示民营设备企业的破局之道：在技术层面，不必追求全产业链通吃，而应深耕特定工艺环节，将单一技术做到极致，形成可迁移的“技术母机”；在市场层面，避开主流赛道的低价竞争，敏锐捕捉新兴技术产业化的设备缺口，做产业升级的“基础设施提供商”；在商业模式上，将设备销售升级为工艺解决方案输出，通过技术壁垒而非价格优势构建护城河。纳设智能的实践表明，当企业将资源聚焦于解决产业化的真实瓶颈，其价值将超越简单的设备供应商，成为推动技术革新的关键支点。
2.在“运动”中创造战机，在“流动”中积累优势。
解放军的灵活机动力，在于不固守一城一地。1947年解放军主动撤离延安，并非放弃革命，而是为了保存有生力量。仅371天后，延安收复，人民军队最后在更广阔的战场上夺取最终胜利。如果说“四渡赤水”教会我们的是在运动中寻找战机的机动性，那么“放弃延安”则教会我们的是为了全局胜利而敢于放弃局部面子的“战略定力”。
在当前环境下，民营碳化硅设备企业要生存，必须彻底摒弃与“国家队”在价格层面的缠斗，转而构建一套基于深度专业壁垒的全新生存逻辑。
当对手能够通过非市场手段化解价格压力时，你的应对之策不是做得更便宜，而是让自己变得无法被替代。这意味着要将全部资源聚焦于攻克一个具体到极致的工艺痛点。比如不是泛泛而谈“提高良率”，而是死磕“将8英寸衬底的翘曲度控制在±0.15毫米以内”或“将外延片厚度均匀性的片内偏差稳定在1.5%以下”。你需要成为特定窄域里无可争议的权威，用客户产线上无可辩驳的数据说话，将设备从可选的“商品”转变为解决其核心痛点的“唯一方案”。
生存的关键更在于从简单的设备销售，彻底转向与客户价值共生的深度绑定。可以大胆提出“零成本验证”方案：将设备免费投放至客户产线进行盲测，承诺若关键指标（如综合设备效率OEE）不能显著优于现有方案则分文不取，若胜出则按为客户创造的实际价值增益进行阶梯式分成。
又有人要说了，溪风你就是瞎扯蛋，你说的这个“零成本验证”不就是设备的“零成本首付吗”？说到底还是价格战换一套打法，十几年前就玩剩下了！
好，那我今天就较个真，把这两者的区别给你们掰开揉碎讲清楚，这绝不是换汤不换药，这是从“卖铁”到“卖电”的本质区别。
首先，“零成本首付”是金融层面的创新，降低了客户的资金门槛，但设备商仍需在价格上与对手竞争，并承担坏账风险。我这里说的“零成本验证+价值分成”是商业和信任层面的革命，它完全绕开了价格争论，将竞争维度从“我的设备卖多少钱”直接提升到“我的设备能为您赚（省）多少钱”。它用最大的诚意（承担全部风险）和最强的自信（以结果说话），来建立最深度的合作伙伴关系。
俗话说：打铁还需自身硬，这种模式对设备商的要求是极高的。它要求你的技术护城河足够深，你对客户工艺的理解足够透，你对自身价值创造能力的测算足够准。但这恰恰是民营企业在“价格战”中实现降维打击、构建不可撼动客户关系的终极武器。当竞争对手还在推销“更便宜的设备”时，你已经在与客户共享“更丰厚的利润”了。
3.民营企业的“敌后”穿插战术。
抗美援朝战争中的“奇袭白虎团”精彩战例更值得我们学习：一支精干的志愿军侦察分队，不寻求与敌人主力正面对抗，而是利用夜色掩护，快速穿插至敌后，直捣其精锐“白虎团”指挥部，一举瘫痪了敌军的指挥中枢，创造了以奇制胜的经典战例。
民营企业的核心优势也在于“敏捷”。这种敏捷，应转化为在技术前沿的快速“穿插”能力。
真正的机会，藏在下游客户“有痛、有钱、但大厂不屑或难做”的夹缝里。民营企业应当成为下游巨头的“特种研发部队”。当主流市场还在为6英寸、8英寸碳化硅厮杀时，有远见的民企可以凭借其高创新、快决策的优势，主动与顶尖的科研机构或寻求下一代技术突破的车企合作。
比如，研发用于未来6G通信的氮化铝（AlN）单晶衬底的样品制备设备，或探索用液相法生长更高纯度、更低成本的氧化镓（Ga₂O₃）晶锭。他们不必追求设备的最终量产形态，而是专注于在3-5年的技术前沿，为客户提供概念验证、工艺探索和小批量样品制备的能力。这种合作，让民企从被动的供应商，转变为客户未来技术蓝图的共同绘制者。当技术路线明朗、市场爆发时，他们早已是这条新赛道上不可替代的伙伴。
4.从“游击战”到“大决战”：建立不可替代的生态位。
历史的最终胜利，依赖于将无数分散的“游击区”连成片，形成巩固的“解放区”。对民营企业而言，这意味着将你在各个细分领域的技术突破，升级为定义新标准、构建新生态的能力。
比如，与几家理念相投的前沿客户建立“联合研发飞地”，让你的工程师常驻其产线，设备所有权甚至可以让渡，转而采用“基础服务费+良率提升分成”的模式，使你的命运与客户的核心工艺创新深度锁死，从而构建任何低价竞争者都无法切入的生态护城河。这是我前面提到的“零成本验证”的2.0版本。
当行业新进入者想要挑战你时，他们面对的不仅是一台更好的设备，而是一整套被广泛接受的工艺标准、一个成熟的供应商网络、一群习惯你解决方案的工程师，以及客户已经围绕你建立的产线流程。这种壁垒，是任何低价竞争都无法撼动的。
通过这样的路径，民营企业才能将游击战积累的局部优势，转化为大决战中的战略主动权，最终在产业的版图上，建立起真正属于自己的“解放区”。
06 回归产业本质
归根结底，民营设备企业的生存哲学，应从“替代”转向“拓荒”，从“满足需求”转向“定义可能”。在“国家队”用规模和标准定义的主流战场之外，存在着无数由客户的个性化痛点和技术的前瞻性焦虑构成的“边缘地带”。这里没有标准答案，没有现成设备，只有对问题本质的洞察和对技术可能性的极致探索。
这正是民营企业灵活、专注、敢于冒险的基因最能绽放光芒的舞台。通过成为解决特定、高难度问题的专家，和探索未来可能性的向导，民营企业能构建起一种基于深度互信和专业权威的、价格无法撼动的合作关系。
碳化硅设备行业的竞争，最终将是技术、质量、服务的竞争。当短期政策红利退潮，真正决定企业生存的仍是市场竞争力。我们需要警惕的是，在“战略”名义下的非对称竞争，可能正在透支行业的长远发展潜力。
一个健康的产业生态，应是“国民共进”的江河。国企如巨轮，承载着攻坚“卡脖子”技术的战略使命，需要资源与定力；民企如快艇，在市场的浪潮中试错迭代，以灵活与效率开拓前沿。二者并非在同一航道上竞速，而应在统一的规则与航标下，共同驶向深海。这需要的，不是对某一方的偏航，而是为整条航道设定更精准的灯塔、更清晰的航标。唯有如此，这片水域才能百舸争流，奔涌向前。
