安森美中国策略，升级了

2026年3月31日，安森美(onsemi)在上海发布中国战略并揭牌大中华区总部。这家功率半导体巨头在华已有30余年历史，此次动作标志着其对中国市场角色的重新定义。

从制造基地到创新节点

1995年，作为最早进入中国西部的跨国企业之一，安森美在四川乐山建立了首个中国制造基地。

2026年，安森美总裁兼首席执行官Hassane El-Khoury在战略发布会上指出：“安森美在中国的发展起步于制造，但中国战略远不止于制造。目标在于更好地创造价值、形成系统级解决方案，为客户带来可衡量的长期收益。”

图 | 安森美总裁兼首席执行官Hassane El-Khoury发布中国战略；来源：安森美

目前，安森美在中国拥有三个制造基地、六个分公司、一个服务全球的配送中心，以及约四千名员工——中国已成为安森美全球最大的人才基地之一。每年，安森美投入2.5亿美元用于中国本土产业生态建设。

本次驱动角色转换的核心因素，是中国客户独特的需求特质。安森美公司高管在圆桌讨论中指出：“中国客户愿意承担风险，追求更快的产品上市时间，接受创新的意愿强烈，且体量巨大、扩展迅速。”这种对速度与规模的双重要求，推动了安森美全球技术路线图的加速迭代，使得部分全球电动汽车平台率先在中国推出。

为系统化融入中国创新体系，安森美已与客户共建八个联合技术应用实验室，并计划新增三个，整体覆盖汽车、能源基础设施、人工智能数据中心三大领域。这些实验室构成了“与客户现场进行创新”的实体协作空间。

与此同时，安森美正通过整合自身制造能力与中国本土合作伙伴资源，强化其前后端一体化的制造体系，构建紧密的“工程-制造”反馈闭环，全面提速研发、提升效率并放大规模化能力。其中包括近期宣布的与英诺赛科（Innoscience）的合作，以加速其氮化镓（GaN）产品组合的全球化商业进程。

本地决策权的实质性下放

如果说“协同创新”是安森美中国战略的理念基础，那么“本地决策权”则是其得以执行的制度保障。没有实质性的本地决策权限，创新速度将始终受制于地理时差与层级审批。

El-Khoury坦言：“本地人最了解如何在本地运营，更清楚客户需求。与此同时，信任与创新都需要快速决策，如果每一个决定都要打电话请示远方的人，我们就无法跟上创新的速度。” 这正是安森美设立大中华区总经理、并将大中华区总部落户上海的深层逻辑——赋予本地团队权责，推动目标实现。

El-Khoury强调，安森美的总经理必须承担技术方面的职责。这意味着，中国区的负责人不仅将承担销售或运营管理职能，更应具备与客户进行技术对话、影响产品路线图的系统工程领导能力。

值得注意的是，本地决策权的下放并未导向各自为政。安森美强调“一个团队”的理念：“我们在中国有四千名员工，在全球有两万名员工，每个人都能够发出自己的声音。本地决策权的增强，反而要求更强的全球协同能力——这正是安森美试图建立的全球化框架下的本地深耕模式”。

全球化框架下的本地深耕

在当前的全球半导体行业环境中，“全球化”一词正面临越来越多的挑战与噪音。但安森美的立场是清晰而坚定的。

El-Khoury指出：“所谓的‘全球化’，可能是被过度使用的一个词。但对我们来说，全球化是很自然的事情。因为从一开始我们进入中国市场，中国就是我们企业的一部分。我们不会把一个区域与其他区域分开，我们要尽力在最好的地方生产最优质的产品，这才是全球化的心态。”

基于这一心态，安森美要做的不是把其他地方的创新带到中国，而是思考怎样从全球角度利用中国的创新？怎样把中国的技术带到全球，使所有利益相关方共同受益？

在这样的战略驱动下，安森美不断加大协同创新的力度。在制造与供应链层面，安森美在华物料采购的本地化率从五年前的3%提升至目前的50%。

El-Khoury强调：“这不是为本地化而本地化，而是利用全球布局的优势，在中国取得成功，进而更好地走向全球。安森美在中国、美国、欧洲、日本均有制造布局，当合作伙伴为全球性企业时，安森美将在每一个市场履行义务。当拥有全球思维与战略时，事务将趋于简化。”

中国半导体行业协会副理事长、集成电路设计分会理事长、清华大学集成电路学院教授魏少军博士在视频致辞中呼应了这一视角：“中国在发展过程中，必将充分与全球伙伴合作。中国始终倡导全球化，贵方今天的决定与做法完全正确。”

写在最后

“若客户无法成功，安森美何以成功？”这是安森美对协同创新的理解。

安森美计划未来三年在中国投入最高5000万美元，用于支持本地创新、能力建设与协同发展，重点聚焦系统工程团队建设、联合技术应用实验室拓展，以及面向电气化、工业自动化和人工智能基础设施的系统级解决方案开发。