芯耀
与非AI
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追觅的扫地机器人是圆形的，但国人的房间多直角。圆机身如何扫干净每一个直角，是这家公司用机械臂、用算法、用时间去解的工程题。追觅创始人俞浩眼下的处境，像极了这道题。兑现太慢的信用是一个结，公众的成见是最大最难的一个结。每一个结都是一个直角——圆滑的姿态扫不进去，只能像那台圆形机器人一样，伸出机械臂，一个一个够到、一次一次解结。
在中国企业家的话语体系里，任正非谈管理哲学，王传福谈工程师文化，张一鸣谈延迟满足。俞浩想谈的，是一套他反复打磨的方法论：N+1创新、四象限模型、第一性原理。
俞浩公开说过，王传福”丝毫不亚于马斯克”。这句话值得玩味：他欣赏的不是马斯克的狂，而是王传福式的、把技术信仰转化为产业纵深的中国工程师路径。他显然希望自己也被放进这个坐标系里评价——不是”网红老板”，而是”方法论驱动的产品型企业家”。俞浩是一个把物理学思维注入商业决策的创业者。从央视、中国企业家等访谈中可以看出，他的底层方法论是第一性原理——先拆解事物的本质逻辑，再推演出可执行、可验证的战略路径，最后用极端公开的承诺倒逼组织落地。
无论是"N+1"的产品哲学、"百万亿美元生态"的远期目标，还是"一年半量产"的激进时间表，他都选择"先说再做"。即便俞浩个人可以接受战略性亏损换取长期壁垒，但一旦进入追觅 IPO 筹备周期或面对上市公司嘉美包装的报表，资本纪律就要求盈利可见性——短期无法贡献正向现金流的业务，必须从资产表上剥离。
2026年夏天的战略用同样果敢的决断做减法。这种"敢说、能做、敢改"的闭环，是极其典型的战略型创业者打法。左一霍江浩，追觅具身智能、扫地机器人算法负责人，右一俞浩，二人搭档始于天空工场时期
先说完整事实：俞浩应该被允许喘口气，说句话
以下均基于追觅公开披露的信息，客观列在此处。2026年一季度，追觅扫地机器人拿下全球销量、销额双第一。这是俞浩微博禁言后首次公开发声官宣的消息，配文：“心无旁骛做实业。”追觅产品已进入全球120多个国家和地区，线下门店超过一万家。在很多中国公司还在为”出海第一步”发愁时，追觅的海外营收占比已接近80%——它本质上已经是一家全球公司，中国市场反而成了它的”区域市场”之一。2026年1至5月，追觅主营业务同比增长80%。
在一个被反复宣判”红利见顶”的清洁电器行业，这个增速来自品类扩张（洗地机、吹风机、割草机器人、泳池机器人），来自高端化（均价持续上移）——比如空气净化器、投影仪等新品类的推出——也来自国内经销商体系的快速进展和新兴市场的渠道下沉。追觅公司主体业务目前取得的成绩，不是依靠政府投资。当然，其服务体系和客服体系的水平与其产品技术力显然不在同一档位，由此带来的社媒风评问题也是事实。这两点都该说，这才是完整的事实。
从天空工场到120个国家
2009年，清华大学，一个叫”天空工场”的学生科技社团成立了。发起人叫俞浩，痴迷飞行器，带着一帮同学做无人机、造火箭。那时候没人会把这群学生和”全球化”“世界领先”联系起来——他们只是在实验室里折腾的年轻人，赶上了中国工程师红利喷薄而出的前夜。有趣的是，前几天，在追觅具身智能负责人霍工的直播间，有连麦粉丝问：“为什么没有在市场上看到过俞浩的三旋翼无人机？”霍工耐心地回复——那是校园科研项目。
这个问答很能说明问题。俞浩自己在天空工场时期的多线条研发，与今天追觅的多业务拓展，这二者之间到底有什么不同、又有哪些可以复用？很多用户、潜在用户、乃至嘉美包装的投资者，其实是混淆的。因为项目太多，大家记不清楚——而记不清楚，正是误解的起点。天空工场的多线是科研探索，没有商业闭环的要求；追觅的多线是商业验证，每一条线都要过”N+1”的筛子——N是行业公认的基本功，+1是对手没想到、用户真正在意的那一步。从2015年攻克高速数字马达开始，追觅的叙事是实的：从马达到整机、从单品到全屋、从中国到全球，每一步都有产品落地，而不是概念先行。
做减法，不等于放弃
任何企业家都要面对两重野心：第一重是把产品做好，第二重是把公司做成一家好公司。俞浩两个都想要，两个又集中爆发，所以当下网友批评他是”热锅上的蚂蚁”。1987年出生的俞浩，在企业家群体里是年轻的。如果他没有这个节奏，他也不可能以”黑红”的方式坐上主流企业家牌桌的一隅。钱永远是稀缺的，筹备上市之前公司利润需要提升，在收到大量市场反馈后取舍哪项产品更能卖得好——基于以上，追觅收缩业务线、优化人员，毫不稀奇。
真正的问题是：收缩意味着什么？举例造车这条线。追觅的汽车团队从2021到2022年就开始筹备，走的是联合研发模式——不建厂、不重资产，以轻资产方式切入，投入人数只占公司总数的5%。从第一天起，这就不是一场豪赌，而是一次被严格限定了最大损失的探索。手机，追觅的手机高管公开强调——他们不做系统。“造车100到300亿足够，是造错车才费钱”——这句话的底层逻辑是第一性原理：一辆车的物料成本、研发成本、制造成本是可以拆解到底的，行业里动辄千亿的烧钱叙事，很多是为战略错误付的学费，而不是造车的真实门槛。
按照第一性原理，他的推演是自洽的：如果资金和生产资质这两关能够打通，模式就成立。所以，把造车降级为技术储备，收缩的不是业务，是叙事；聚焦的不是口号，是资源。按照俞浩的风格，他真正想做、筹备很久的事，大概率不会放弃——他想要的，很可能是一种全新的造车方式和卖车方式。同理，对于嘉美包装，他入局的逻辑也不会止步于财务层面，而是会推动这家公司的经营基本面持续变好。
俞浩必须解开的一个个结
2026年6月至7月，追觅公开信息，裁撤整合了200多个业务单元，仅保留四大核心赛道，人员优化约12%、约2400人，汽车与手机业务划入研究院，不再以量产为目标。
供应商一端，据新浪财经援引36氪对内部研发人员的采访报道——从2026年3月起，部分自研团队的项目推进就已受供应链影响：供应商因付款延迟甚至欠款，开始不再配合打样，或刻意拖延交期。上游配合度下降，直接导致新品研发节奏放缓，而这一问题此前从未在追觅主业中出现过。
资本一端，俞浩近两年与公司拿出约50亿元高价回购老股，顺为资本等机构陆续退出股东列表，他个人的持股比例升至62.3%。与此同时，他又以22.82亿元收购A股上市公司嘉美包装——入主首日，嘉美包装股价跌停。
回购老股要钱，收购上市公司要钱，此前200多个BU的四面扩张更要钱。这段时间里，他许下的大量承诺无法在短时间内兑现，也无法平息外界的质疑。于是出现了一个近乎残酷的现象：无论俞浩做什么，公众就是不喜欢他。宣布业绩，被解读成造势；宣布收缩，被解读成败退；沉默，被解读成心虚；说话，被切片成新的笑柄。
为什么他的风格如此
要理解这种”格格不入”，得回到他的来路。1987年出生的俞浩，在企业家群体里是少有的年轻。清华求学期间创办天空工场，从校园实验室一路做到全球120多个国家——他没有在大公司当过一天高管，没有被任何体系驯化过，他的全部商业认知都来自第一性原理的推演和真刀真枪的试错。他相信底层思路推演能够构建一个正确的、能拿到结果的商业世界；又因为性格果敢，他会把战略直接说出口，并且已经部分实现了。这使得他做的事在普通人眼里都是”不可思议之举”：做最贵的洗地机、最贵的手机，下一步可能是最贵的车；敢在巅峰时期同时开200多个BU；也敢在两个月内亲手砍掉其中的绝大多数。
有意思的是，舆论场与企业家圈层对俞浩的评价并不同步。追觅早期投资人、昆仑万维董事长周亚辉说：“中国就需要这样的狂人企业家。””疯狂”背后其实是一种极度理性——新一代企业家要长成巨头，只能靠拼命去试，去调动超出自身能力的资一方面，根据宇婷采访过的本土企业家，看到他们的经历，做企业的人本身希望看到商业成功的未知可能；另一方面，都是一路做过来的人，彼此能够理解——人在江湖，很多事身不由己，谁身上没有几处刀疤。
这一代企业家还面临一个上一代没有的考题：如何在社交媒体时代表达野心。父辈企业家习惯的低调，在流量逻辑里等同于失声；而过度表达，又容易被切片、被曲解、被反噬。俞浩在2026年上半年摔的这一跤，某种程度上是整个群体都要补的课——中国的硬科技已经足够硬，叙事能力却还没跟上技术能力。没人能幸免，包括宇树科技上市前，王兴兴的每一句话也会迎来全网的挑剔和群嘲。
从天空工场到120个国家，俞浩走了十七年。这个故事的前半段关于技术，后半段关于全球化，而正在书写的这一段，关于一个中国工程师创业者如何在世界面前解开自己系上的结。造车和嘉美包装不会停在原地——这是他过去十七年行为模式的自然延伸：凡是写进他模型里的事，他会用他自己的节奏，一件件做完。如果他能一个个把结打开，就能逆天改命。（题图为追觅Tblade剃须刀）
