芯耀
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不要用旧架构，追赶AI新速度
在2026年CES现场，一场关于AI时代企业生存法则的深度探讨正在进行。麦肯锡全球管理合伙人鲍勃·斯特恩费尔斯与风险投资公司General Catalyst CEO赫曼特·塔内贾，面对主持人杰森·卡拉卡尼斯的提问，分享了他们在AI洪流中的洞察，包括企业的经营、管理、教育、AI不可替代的部分，以及企业需要作出的转变。
『制造前沿』翻译并整理核心内容如下。
01速度革命：从"数年"到"数周"的周期压缩
"我们正以字面意义上的'超光速'前进。"鲍勃这样形容当下的变革速度。他遇到的每一位CEO都在谈论如何让组织提速，这不仅是战略问题，更是组织敏捷性的考验。
赫曼特从投资视角见证了这种压缩："Stripe用了12年成长为千亿美元公司，而Anthropic在一年内估值从数百亿跃升至数千亿美元。"这种价值创造周期的极度压缩，背后是大语言模型能力的质变和分发渠道的根本变革。
02组织重构：同步扩张与精简的悖论
面对AI冲击，传统企业CEO面临典型困境。鲍勃描述："CFO要求看到投资回报率，CIO警告这是关键时刻。"解决之道在于让双方成为盟友，共同推动组织变革。
麦肯锡正在实践"增加与减少"同步进行的组织重构：面向客户的团队将扩招25%，同时中后台团队规模缩减25%。鲍勃指出："过去我们的模式是总人数增长，后台随之增长。现在这种关联正在断裂。"
AI已替代麦肯锡150万小时的搜索和信息整合工作，智能体在六个月内制作了250万张图表。这种效率提升使顾问团队能专注于解决更复杂的问题。
03投资进化：从支持创新到购买转型场景
风险投资策略正在发生根本转变。赫曼特解释了General Catalyst收购医院系统的原因："我们收购它，是为了给创始人提供真实的转型场景。"
这种新模式被赫曼特称为 "压缩价值创造"——收购价值正在缩水但拥有客户资源的传统企业，通过注入创新力量加速其AI转型。
"这不是为了做私募股权，而是为了获得市场准入。"赫曼特强调。他们同样收购了即将被AI取代的呼叫中心业务，通过改造来更快实现规模化。
04 AI在企业中的角色：从工具到队友
智能体规模化应用已在麦肯锡成为现实。鲍勃透露："到今年年底，我们的个性化智能体数量将与员工总数持平。"智能体不仅处理基础工作，更在重新定义人机协作模式。
赫曼特提出更系统的观点："每个部门都需要'AI队友'。"关键在于定义这些AI队友的角色——是像"副驾驶"提供辅助，还是作为"领航员"承担更多责任？这需要根据技术成熟度和业务风险来构建框架。
在医疗等高风险的领域，由于技术尚不完全可靠，人类必须保持最终决策权。赫曼特指出："你需要建立一个框架，明确每个部门都将配备AI代理。如果不这样做，你就没为下一阶段做好准备。"
05 人的未来：三种AI无法替代的能力
当AI能执行越来越多任务时，人类的独特价值何在？鲍勃指出了三种AI无法替代的能力：
目标设定与领导力："模型不能设定正确的抱负"
人类判断：基于价值观和社会规范的决策能力
真正的创造力：构思非传统、出乎意料想法的能力
赫曼特从教育角度补充："过去上大学的目的是学会如何解决问题。而现在，关键在于提出正确的问题。"这种转变要求从培养解题能力转向培养提问能力。
06 教育革命：从"四年大学"到"终身学习"
面对技能半衰期缩短至约3.6年的现实，传统教育模式亟待改革。赫曼特提出构想："从'四年制大学'走向'终身大学'怎么样？"
鲍勃从数据角度支持这一观点："员工技能投资的回报期已从过去的七年缩短到现在的约3.6年。"这意味着教育必须培养持续学习的能力，而非特定领域的精通。
"我们是在教人们持续学习新事物的能力，而不是精通某个特定领域。"鲍勃总结道。
CES展会现场，各种AI创新引人注目。当赫曼特谈及收购传统企业的转型实验，当鲍勃分享麦肯锡"人机1:1"的近期目标时，一个清晰的图景呈现出来：AI正在从技术工具转变为组织核心架构的一部分。
两位商业领袖的共识明确：未来属于那些能系统化融合人类智慧与AI能力，并建立起持续学习文化的组织。在这场变革中，主动重构比被动适应更有生存机会。
