芯耀
与非AI
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25年前，奇瑞要解决的是如何把中国汽车卖到国外。
25年后，它开始解决如何在全球不同市场，把汽车持续造好、卖好，并把生意经营好。
2001年，奇瑞第一次出口汽车，据说是被一个叙利亚商人追出来的。
当时这位商人在北京看中了奇瑞风云轿车，先追到安徽芜湖，听说尹同跃在上海出差，又追到了上海。他想一口气买200辆车，奇瑞考虑再三，只答应先卖10辆。那时候的奇瑞，可能很难想象25年后的自己。
2026年9月，奇瑞集团一个月向海外出口了20.78万辆汽车。前三季度累计出口155.12万辆，占集团220.68万辆总销量的70.3%。
每卖10辆车，就有7辆去了海外。
但就在出口不断刷新纪录的时候，奇瑞却接连调整高管分工。
◎ 9月23日，长期负责国际业务的张贵兵升任奇瑞汽车常务副总裁。
◎ 10月7日，奇瑞又发公告，将主品牌国内业务交给张贵兵，同时把全球造型、备件、人力、法务等部门纳入他的管理范围。李学用则转向捷途，重点推动高端越野业务。
奇瑞开始了全球化3.0。一家出口超过150万辆的汽车企业，为什么现在还要重新搞全球化？为什么长期管海外市场的人，开始管理国内业务？这里面有一条奇瑞已经走了20多年的路，也有中国汽车企业未来十年都要面对的问题。
Part 1从10辆到155万辆，奇瑞的全球化走到了哪一步？
奇瑞进入海外市场的时间很早。
◎ 2001年向叙利亚出口10辆风云，
◎ 2003年与伊朗企业签订CKD合作协议，
◎ 2005年在埃及推进散件组装，
◎ 2014年又在巴西建成首座海外独资整车工厂。
这条路走了20多年。
早期中国汽车出口，通常是中国工厂负责生产，海外经销商负责卖车。汽车从港口装船，几周后到达另一个国家，清关、销售、维修，大部分工作交给当地合作伙伴。
这种方式投资少、反应快。奇瑞在中东、非洲、拉美等市场建立的销售网络，很大程度上来自这个阶段的积累。
但随着规模扩大，情况逐渐发生变化。一辆车在中国卖得好，到了另一个国家，可能需要重新适配。
例如，英国需要右舵车型。转向机构、驾驶舱布局、雨刷刮刷范围，以及相应的安全验证，都需要调整。到了南非，道路条件、燃油品质、高温和使用环境又会给产品提出不同要求。
如果进入欧洲大陆，还要面对当地的法规认证、排放标准、数据合规和软件升级要求。
当海外每年只卖几万辆车，中国总部可以安排一个团队集中处理这些问题。
卖到上百万辆以后，来自不同国家的产品需求会不断增加，区域之间还可能出现冲突。
欧洲希望开发一款更适合当地市场的紧凑型SUV，中东希望提高高温环境下的空调和冷却性能，国内用户则可能要求更强的座舱和辅助驾驶配置。这些需求最终都要进入同一套研发体系。
如果每个国家都单独开发一套产品，成本会迅速上升；如果所有国家都使用相同的配置，又很难满足当地消费者。
奇瑞需要解决的，就是如何让全球市场共享技术和产品平台，同时允许不同地区进行必要的产品开发。
有意思的是，全球化3.0其实并不是2026年才提出来的。2019年，奇瑞集团官网刊载的一篇文章，就已经将国际化分成三个阶段：
◎ 2013年以前的1.0是“走出去”
◎ 2014年至2020年的2.0是“走进去”
◎ 2020年以后的3.0则是“走上去”，目标是形成具备全球竞争力的国际品牌。
◎ 到了2026年，这一战略增加了更具体的经营要求。张贵兵在7月谈到中国汽车出口3.0时代时，提出深度本地化和品牌价值转型。
奇瑞强调的是：In Somewhere，For Somewhere，Be Somewhere，进入一个市场，服务当地市场，最后成为当地产业和社会的一部分。
这意味着奇瑞要在海外配置更多研发、制造、供应链、运营和服务资源。它需要像丰田、大众这些传统跨国汽车集团一样，学会在不同地区长期经营。
奇瑞已经开始遇到跨国汽车公司的那些复杂问题。出口已占七成，收入结构同步倾斜：前三季度销量口径与上半年营收口径，出口、海外占比均逼近七成。
数据：奇瑞集团2026年前三季度销量220.68万辆；奇瑞汽车股份2026上半年营收1432.8亿元，海外占比69.1%。
Part 2海外收入占了69%，奇瑞为什么还要改变原来的出口方式？
看奇瑞2026年上半年的财务报表，奇瑞汽车股份有限公司上半年收入1432.8亿元，同比增长只有1.2%。其中，海外收入989.7亿元，同比增长51%；国内收入443.1亿元，同比下降41.7%。海外收入占比达到69.1%。
再看盈利，奇瑞上半年毛利率从13.0%提高到16.1%，毛利润增加了46亿元左右。财报给出的原因之一，是海外汽车销售的毛利率高于国内市场。
随着海外业务占比扩大，整体毛利率也有所改善。这说明海外市场已经成为奇瑞非常重要的收入和毛利来源。
◎ 2025年上半年，奇瑞获得33.98亿元汇兑净收益；到了2026年上半年，变成20.92亿元汇兑净损失。一正一负，前后变化接近55亿元。
◎ 与此同时，奇瑞的归母净利润从97.05亿元下降到85.67亿元，同比减少11.7%。
奇瑞的毛利润增加了，净利润却下降了。汇兑损益是其中一个重要影响因素。毛利改善，净利却被汇兑“吃掉”一块：上半年毛利率提升、汇兑由盈转亏、归母净利润下滑。
数据：奇瑞汽车股份2026上半年财报。毛利率为可比口径；汇兑损益、归母净利润为半年同比。
全球销售规模越大，企业需要管理的问题越多。
当一家车企主要在中国生产汽车，并通过海外销售网络获得收入时，采购、生产、库存和销售往往涉及不同币种。
人民币与美元、欧元及其他当地货币之间的变化，可能影响营业收入折算、外币资产负债和资金结算。这也是为什么跨国车企通常会考虑把一部分采购、制造和经营支出放在当地。
例如，在欧洲销售汽车，如果部分零部件采购、员工工资、研发和生产费用都使用欧元支付，那么与欧元收入相对应的成本也会增加。企业能够通过这种方式减少部分币种错配。
当然，建立本地工厂并不会自动消除汇率风险，整车企业仍然需要进行资金管理和外汇风险对冲。
更直接的问题，就是关税。
2026年3月，奇瑞旗下的捷酷7在英国单月注册超过1万辆，成为英国当月最畅销的新车。中国汽车品牌能够在一个成熟的欧洲汽车市场取得这样的成绩，说明奇瑞多年积累的产品和渠道能力已经产生了效果。
但到了10月，英国又开始讨论是否需要在中国产电动汽车的关税政策上与欧盟靠拢。即使某款热销车型未必属于相关关税措施直接覆盖的车型，这也提醒奇瑞，贸易政策可能随时改变。
整车出口模式下，企业需要承担跨境物流费用、关税变化、汇率波动，还需要维持海外库存和售后服务。如果销量达到一定规模，通过当地制造和采购降低成本、改善交付效率，就有了商业上的可能性。
不过，本地生产也要考虑工厂投资、人工成本、零部件配套和产能利用率。
什么时候继续从中国出口，什么时候值得在当地生产，正在成为奇瑞未来全球经营的重要决策。
Part 3从巴塞罗那到南非，奇瑞准备怎么成为一家当地企业？
2026年，奇瑞在两个海外市场的动作，可以帮助我们理解3.0究竟要做什么。
◎ 第一个地方是西班牙巴塞罗那。
这里有一座原来属于日产的汽车工厂。2024年，奇瑞与西班牙EBRO合作，利用这座工厂恢复汽车生产。
最初采用的主要是散件组装方式，部分车身和零部件从中国运来，再在西班牙完成组装。这种模式比整车出口更接近当地制造，但核心零部件仍然依靠中国供应链。
2026年，EBRO工厂开始向增加焊装、涂装等工艺的方向发展。
随着更多工序进入当地工厂，供应商、生产人员和制造管理也需要相应扩充。
如果只是把一辆中国制造的汽车拆成几个模块，运到西班牙再装起来，所需的本地零部件比例可能仍然很低。
当企业开始在当地焊接车身、完成涂装，并逐步采购玻璃、轮胎、座椅、电池相关零部件时，工厂与当地工业体系的关系就发生了变化。
零部件供应商需要满足整车厂的质量体系，工人需要培训，生产节拍和设备维护需要有人负责。
更重要的是，本地供应商能否进入奇瑞的全球采购体系，取决于质量、成本和供货能力。这一步比建立一个总装车间难得多。
2026年4月，奇瑞又在巴塞罗那设立欧洲运营中心和西班牙研究院。这两个机构承担的工作，已经超出汽车销售。
欧洲运营中心涉及区域经营、合规、供应链协调、财务和公共事务。研发团队则需要对接欧洲市场的技术要求、产品需求与当地开发资源。
它们让奇瑞有机会在欧洲建立一个更加完整的区域经营体系。
但目前仍然需要观察，奇瑞自有品牌在西班牙的大规模生产何时真正实现，以及当地供应链能够承担多少制造工作。
◎ 第二个地方是南非。
2026年，奇瑞接手日产位于南非罗斯林的工厂，计划在2027年年中开始生产汽车。
按照奇瑞公布的安排，这座工厂改造完成后，单班年产能可以达到5万辆，到2028年争取实现40%的本地化率。奇瑞还承诺保留原有692名员工，并希望通过供应链建设带动更多当地就业。
这里有个重要细节。奇瑞已经在南非销售汽车多年，拥有相当规模的经销商网络。现在收购工厂，意味着它准备进一步进入南非的制造和零部件产业。未来这座工厂还可能承担面向非洲其他市场的生产任务。
对于南非政府来说，关注的是工厂投资、就业、税收以及当地汽车零部件产业的发展。对于奇瑞来说，要考虑本地制造的成本、产能利用率、供应商能力，以及是否有足够的区域销量来支持持续生产。双方都需要这座工厂长期运转。
奇瑞的全球化3.0，在这里已经变成具体的制造投资和经营承诺。不过，从2027年投产到2028年实现本地化率目标，还要看实际执行情况。
海外有工厂只是一个起点，当地零部件企业能参与多少生产、当地团队能承担多少经营责任，才决定了本地化能走多深。
Part 4为什么把国内业务交给张贵兵？
再回过头看10月7日的高管调整，就比较容易理解了。张贵兵是奇瑞国际业务体系成长起来的高管，长期负责海外市场经营。
随着他升任奇瑞汽车常务副总裁，奇瑞将主品牌的国内事业群也纳入其分管范围。同时交给他的，还有全球造型设计、备件、人力、法务，以及市场营销和流程变革等职能。
这些部门放在一起，已经覆盖了一家全球汽车公司很大一部分经营协调工作。
为什么需要这样安排？我们可以用一款瑞虎SUV来理解。
一款全球车型，可能同时面向中国、欧洲、中东和南非市场。假设中国市场希望增加智能化配置，欧洲市场要求推出新的混动版本，南非工厂也计划引入这款车型。
奇瑞就需要决定：
◎ 哪些零部件可以共用，哪些配置需要区域开发；
◎ 新版本先在哪个市场推出；
◎ 产能放在中国还是当地；
◎ 国内和海外销量如何分配；
◎ 零部件备货如何安排。
如果国内和海外分别管理，双方各自提出产品需求，最后都要争取研发预算和工厂资源。当海外销量已经超过集团总销量的七成，这种管理方式面临的协调压力会越来越大。
由一个负责人统筹主品牌国内与国际业务，可以减少部分重复决策，也有助于把全球的产品、市场和制造计划放在一起协调。
奇瑞还需要处理一个更加现实的问题，就是国内市场。海外高歌，国内承压：品牌与销量结构分化明显。
数据：2026年9月各品牌全球销售口径；境内销量为集团销量减出口量的统计差额，与国内终端上险量口径不同。
按照奇瑞集团前三季度销量与出口量计算，2026年前九个月境内销售差额约为65.56万辆。2025年同期，这个数字约为107万辆。两年比较，集团整体销量仍然增长，但出口增长很快，国内销售规模明显下降。
需要注意，这里的境内销量是集团销量减去出口量的统计差额，与国内终端上险量并不完全相同。奇瑞在海外市场取得的成绩，暂时没有同步反映在国内销售表现上。
其中一个难题，是产品和品牌越来越多。
奇瑞主品牌有瑞虎、艾瑞泽、风云等产品系列，此外还有星途、捷途、iCAR和智界。
不同品牌在价格和车型定位上存在一定重合。
◎ 9月，奇瑞主品牌销量19.87万辆，同比增长17.2%；
◎ 捷途销售5.75万辆，基本保持稳定。
◎ 但星途只有4905辆，同比下降54.6%；
◎ 智界5008辆，同比下降36.5%。
当然，这些数据是全球销售口径，各品牌承担的任务也不同，不能简单用单月销量判断品牌价值。但在国内市场增长承压的情况下，多个品牌如何分配研发、渠道和营销资源，确实需要更清晰的安排。
李学用转去重点负责捷途，并明确聚焦高端越野，可以看作奇瑞希望进一步强化捷途的特色定位。星途已经是奇瑞的高端品牌，捷途向高端越野发展后，两个品牌如何在产品价格、用户群体和渠道上形成差异？
从国内国际一体化经营的角度看，奇瑞现在需要协调两个任务：
◎ 一方面，让主品牌在全球市场形成更大的规模和更高的经营效率；
◎ 另一方面，改善国内产品和渠道的竞争力。
张贵兵接手国内主品牌业务，能为统一经营创造条件。但具体效果，还要看后续产品规划、渠道管理与研发资源配置是否发生变化。
小结
奇瑞的全球化，已经走过了25年。最开始是10辆汽车出口到叙利亚，随后在伊朗、埃及等市场开展合作组装，再到巴西建立工厂，如今又开始在欧洲建设区域运营中心、在南非投资制造基地。
随着出口规模达到150万辆以上，奇瑞遇到的商业问题也越来越接近传统跨国汽车集团。
产品需要面向不同市场开发，工厂需要在全球范围内布局，采购和生产要考虑当地成本与政策，销售收入还会受到汇率和贸易环境影响。
中国汽车产业过去建立了很强的制造能力和完整供应链，这些优势帮助奇瑞把汽车卖到了全球。接下来，奇瑞还需要学会管理一张更加复杂的全球经营网络。
中国总部要继续提供整车平台、电驱、混动、电子电气架构等核心技术能力，海外区域则逐步承担更多产品适配、供应链建设和市场经营工作。
奇瑞开始在组织上推动主品牌国内国际一体化经营，希望通过统一管理，提高全球资源配置效率。
