芯耀
与非AI
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最近一个日本NHK（类似我们的央视）的一个纪录片在国内汽车界引起了不小的轰动。这个名为《Inside Toyota》的纪录片分享了：丰田汽车，这家年销量超1000万辆的全球最大汽车公司，年营业额高达50万亿日元（约2.1万亿人民币，根据中国企业500强的数据，2025年中国超万亿的公司只有15家，汽车公司收入最高的比亚迪2025年营收0.77万亿）在动荡时代中如何应对挑战的内幕报道。
视频围绕了丰田标志性旗舰车型新一代卡罗拉的研发故事展开，背景是丰田工程师们感受到来自中国和其他国家的新兴制造商的威胁，正展开一场激烈的生存之战。NKH的视频走进了除了相关人员外，任何人都不得入内的丰田新一代卡罗拉高度机密研发基地。参加了丰田会长丰田章男和所有高管齐聚一堂，决定这款已研发车型上市的最重要会议。
本文为这个视频的完整中文讲述稿，Vehicle 根据视频日语对白、旁白和英语听证会片段整理。
方便大家快速扫描，识别重点了解 丰田汽车面对中国汽车的挑战如何定义下一代卡罗拉？丰田会长丰田章男和所有高管齐聚一堂到底讨论了什么？丰田准备怎样活下去？作为支撑日本制造业的重要企业，它又在思考什么？
这个视频值得中国汽车人研究，如何永续发展、如何全球化。
以下为视频的完整中文讲述稿：
开场：一辆车，走到上市前的最后一道关卡
旁白：
一群工程师，正肩负着一款被视为公司象征的车型的开发任务。
四天之后，他们将迎来公司内部的最终评审。如果能够通过，这辆车就会走向全球市场。
镜头来到设计讨论现场。有人指着车身细节说：“这里原来显得很厚，给人的感觉有些沉。如果把这个换成这个，你看，这里和这里之间的间隙就会变得非常小。关键就在这个收紧的地方。”
他们盯着这些只有几毫米差别的细节反复讨论。因为在丰田内部，有很多人就是通过这样的地方判断一辆车够不够好看。这是全球销量最大的汽车企业之一，决定一款新产品能否投放市场的最高级别会议。中国等新兴汽车厂商快速崛起，竞争越来越激烈。
丰田准备怎样活下去？作为支撑日本制造业的重要企业，它又在思考什么？会议开始。主持人：“各位，可以开始了吗？今天审议的核心议题，是下一代卡罗拉。下面正式进入审议。”
400多人、3万个零件，以及负责把所有人拧在一起的“Z”
旁白：
时间回到几个月前。下一代卡罗拉开发团队的会议里，各种专业术语不断出现。
一辆汽车大约由3万个零件组成，是一种极其复杂的工业产品。参与一款车开发的成员超过400人。
设计人员围绕前风挡和车身骨架讨论。为了获得更好的前方和侧方视野，玻璃边缘被尽量向外延伸，甚至逼近没有骨架支撑的位置。有人说：“这个角，我想按毫米去抠。”
原字幕在这一段有少量专业词识别不清，但讨论的核心很明确：视野、结构和造型必须同时成立，几毫米也不能轻易放过。
在丰田，统领整车开发的部门叫产品企划。会议室左侧坐着实验部门，右侧既有人事和进度管理人员，也有负责协调生产体系的人。
镜头能进入这里并不寻常，因为这里讨论的是高度机密的在研车型。采访者问：“ZE是什么？”工作人员回答：“ZE就是我们的团队。我们属于丰田C级车产品群的Z产品企划。”产品企划要统合研发现场。
丰田取英文字母的最后一个字母，把这一组织称为“Z”。负责卡罗拉等车型的，是ZE团队。它的总工程师福岛，承担着丰田每年大约200万辆汽车的产品责任。福岛说：“现在正好到了听取世界各地需求的阶段。日本、美国、印度，各个地区都在告诉我们，希望下一代产品做成什么样。我的时间经常只能排到很后面。”
5700万辆之后，卡罗拉还能不能让人向往
旁白：
卡罗拉累计销量已经达到5700万辆，是全球销量最大的车型之一，也是日本制造业非常特殊的存在。
第一代卡罗拉的总工程师是长谷川龙雄。卡罗拉诞生于1966年，当时日本正处在经济高速增长期。此后，它连续33年成为日本国内销量第一的车型，确立了大众车的地位。
经历12次换代后，卡罗拉销往全球150多个国家，成为“日本制造”的代表之一。但福岛和Z团队想在下一代车型上彻底改变卡罗拉的固有形象。他们设计了更大的前风挡和更流线的车身。
为什么必须改变？因为团队有一种很强的危机感：在快速变化的世界里，卡罗拉还能不能活下去？福岛说：“现在什么信息都能获得，娱乐也多得不得了。我们到底做什么，才能让人产生向往？如果只是再做一辆到处都能看到的普通轿车，我觉得‘卡罗拉’这个名字可能会慢慢消失。”
卡罗拉诞生的60年前，很多人相信明天会比今天更富裕。但现在的日本，贫富差距扩大，中间阶层逐渐变薄。福岛说：“我们想打动这些人的心。但又不可能为每个国家、每个用户单独定制一辆车。即便如此，我们还是希望用户坐进去以后觉得：这辆车很适合我。”与此同时，过去的行业常识正在被对手改写。美国的特斯拉以软件为核心开发汽车。
传统汽车的使用习惯是上车、按下启动开关、启动发动机，但特斯拉没有传统的启动按钮，人坐进去就可以直接开走。使用汽车和使用智能手机，开始变成相近的体验。中国的比亚迪拥有约90万名员工。丰田通常用6年进行一次车型换代，比亚迪可以把周期压缩到约2年。它的竞争力不只是价格，电池等核心技术同样具有优势。
在一次核心成员会议上，Z团队讲出了现实压力。中国厂商被认为采用接近24小时连续推进的开发体制。在亚洲等市场，丰田的份额已经开始被抢走。福岛说：“全球各个市场面临的问题其实一样。如果不能彻底改变过去的卡罗拉，我们就无法继续赢得用户。”
平台与整车同时开发：时间能不能省下来，人从哪里来
旁白：
方向确定了，但成员马上提出一个现实问题：人手够吗？
工程师：“我们可以理解为，开发资源已经确保了吗？老实说，这一点我们现在还看不清。”项目方回答：“正式开发所需要的资源，现在还不能说已经全部确保。我们要先把想做什么车、开发规模有多大一起明确出来，再同步推进资源和开发线路的安排。”
下一代卡罗拉还有另一项直接关系丰田未来的任务：开发一套全新的基础平台。平台是一辆车的底层骨架。汽车企业会在一套共同骨架上，安装不同的上车体，也就是所谓的“上装”或“Upper Body”，由此开发出多种车型。平台开发投入巨大，通常十年左右才进行一次。
这套新平台第一次搭载的车型，就是下一代卡罗拉。
传统流程是先把平台开发确定，再开发上车体。但这一次，丰田要让平台和卡罗拉整车并行开发，以大幅缩短周期。更特别的是，它还希望用同一套平台覆盖汽油车到纯电动车。这是一种丰田过去没有采用过的开发战略。
来自制造部门的工程师提出了强烈担忧。制造工程师：“从这个项目开始，我一直和设计、实验部门一起工作。说实话，光把眼前这辆车做出来，大家就已经忙到脸色发白，我看着都觉得辛苦。想保留以后做更多衍生版本的能力，这个方向没有问题，但请给我们足够的时间。
刚才说工时会得到保证，可这是真的吗？就算有人，按现在这个日程真的能量产吗？再这么硬压，田崎先生他们也实在扛不住。”项目方回答：“我并没有说日程和工时现在已经成立。我们想和大家一起讨论，到底怎样才能实现。我们先把缩短半年作为目标立起来。
因为如果说三年以后再做，市场可能已经没有人关注了。但我们也会一直研究到确实再也挤不出时间和资源为止，再和上级充分沟通后推进。”负责人随后对提出问题的本田说：“谢谢你代表大家，说出了很难说出口的话。我并不觉得自己是在和你对立。我也是正在承受压力的人之一。
这件事确实很难，不可能别人说‘全部都做’，我们就全部做，必须排出优先级。这个项目非常艰难，但丰田要活下去，就必须继续做。放到全球看，我们正在逐渐输给中国厂商。我们想通过这个项目找到继续竞争的办法。”
一座以企业命名的城市，以及它背后的6万家企业
旁白：
从名古屋向东南方向行驶一个多小时，会到达一座因一家企业而得名的城市：丰田市。
丰田总部工厂于1938年开始生产。当时年产量只有4615辆，如今丰田在全球的年产量达到995万904辆。在日本人口减少、经济低增长的背景下，丰田不断推动生产和销售全球化，但研发中枢长期留在丰田市的一栋建筑里，这就是聚集了大量工程师的技术本馆。新车上市后，工程师会把它彻底拆解，再向内部公开。汽车约75%的零部件由供应商提供，丰田背后连接着累计约6万家交易企业。
一家供应商介绍：“我们生产铝材料、使用铝材制造的锻造件，以及悬架零部件。丰田的全球产量是第一梯队，所以怎样进入它的供应体系，就是我们的任务。”旁边展示的是竞争品牌的车辆。市场上受到关注的车，丰田都会买回来研究。镜头中的三辆车，都是当时团队重点关注的竞争车型。
为了对抗这些对手，卡罗拉团队重新设计了样车试制流程，开始压缩开发周期。在试制早期，负责整车评价的工程师就进入项目，按1毫米的尺度确认踏板位置。
有人坐进车内说：“A踏板上方是不是稍微窄了一点？脚尖这一侧……”工程师解释：“过去的平台样车会做第一次、第二次、第三次，一轮一轮完善。这次我们准备只做一次，就把问题解决。”采访者问：“为什么现在要采取短周期开发？”工程师：“为了赢得竞争。对手的速度太快，车型换代越来越频繁。想把好产品尽快投放市场，就必须缩短研发前置时间。
过去的开发方式已经不够用了。”日本汽车产业支撑着约550万人的就业。丰田必须继续寻找自己的办法。一名工程师说：“如果我们一直用过去那种高成本、长周期的方式，对手的产品力却不断提高，差距只会越来越大。我们必须缩短开发周期。但如果只是照着对手做，丰田也没有胜算。汽车特有的精细打磨和质量，不能妥协。能在不放弃这些东西的情况下把周期压到什么程度，这才是我们的挑战。”
另一段对话谈到了丰田在日本汽车产业中的位置。有人说：“有一段时间，丰田因为‘一家独赢’受到批评。但如果丰田输掉，可能整个产业链都会输。大家也不希望看到那样的局面。我们必须赢，而且不能只靠丰田一家。整个行业必须成为伙伴，一起做，否则渡不过这次危机。”
丰田章男的另一张面孔：莫里佐和“驾驶质感”
旁白：
带领这家大型跨国企业的董事长丰田章男，还有另一张面孔。他以“莫里佐”的名字担任丰田的首席试车手，参与决定每款车最终的驾驶质感。
试车后，丰田章男说：“重踩刹车的时候，车尾是不是还有一点晃？不过出弯踩下油门时，车辆转向、转动起来的感觉很好，连我都可以很安心地开。”
采访者问了一个最朴素的问题：“莫里佐先生所重视的‘驾驶质感’，到底是一种什么感觉？”丰田章男没有讲参数，而是拿视频制作作比方。“你制作视频时，会先拍很多素材，对吧？拍完以后再剪辑。剪到某个地方时，你会不会突然觉得，‘就是这个’？”
采访者回答：“会。”丰田章男说：“就是那个感觉。它没有固定配方。首席试车手最后去摸、去开，感觉这里似乎不对，或者觉得这次对了，然后作出判断。”采访者：“所以它是一种感性的判断？”丰田章男：“我认为绝对是感性的。”开发中的车辆不断被带到赛道。
现场还出现了一辆六轮试验车。工程师说，丰田过去从未做过这种车，只能先把现有车辆强行拼接起来进行验证。团队把负责第三排设计的设计师、负责车身颜色的设计师都带到试验现场。在大型组织里，赛道反而让不同岗位的人能够面对面直接讨论。丰田章男看过车辆后说：“这辆车从一开始就应该让人感觉可以坐六个人。不管一个人、两个人还是六个人坐进去，都不要产生奇怪的违和感。”
从首次营业亏损到美国国会听证会
旁白：
丰田章男出任社长时，公司刚刚受到雷曼危机冲击，并首次出现营业亏损。在这场被称为“百年一遇”的危机中，他接下了掌舵丰田的责任。
丰田章男回忆：“公司创业以来第一次出现亏损。外界因为我姓丰田，一直觉得我迟早会当上社长，好像只有这一种答案。但现实是，别人会说：因为你来自创始家族，所以已经让你当社长了；那就赶快为亏损负责、辞职吧，剩下的交给我们。起初我就是这样感受到的。”“我的人生，好像一直被别人戴着有色眼镜看。因为来自创始家族，所以我从出生开始就一直在想：为什么大家不能看看真实的、和普通人一样的我？”更大的危机随后到来。丰田在美国发生大规模召回，丰田章男被要求到美国国会听证会作证。丰田方面表示：“经过公司内部非常严格的调查，以及美国国家公路交通安全管理局，也就是NHTSA的调查，到目前为止没有发现车辆误动作，因此我们确信不存在设计问题。”美国议员回应：“丰田先生，我对你的证词并不满意。我认为你的证词没有准确反映大量投诉。”丰田章男在听证会上用英语回答：“过去几年，丰田的业务扩张得非常快。坦率地说，我担心我们的增长速度可能过快了。正如各位所知道的，我是公司创始人的孙子，所有丰田汽车都承载着我的姓氏。对我来说，当汽车受到损害时，就像我自己也受到了伤害。”丰田把召回问题的原因之一，归结为公司过去过度优先追求规模扩张。丰田章男上任后，改变了过去把销量作为最高命题的做法，也开始调整过度偏向畅销车型的产品结构。海外受访者这样评价过去的丰田：它本质上像一家制造“经济型盒子车”的公司，汽车可靠、安全、经济，但有些无聊。丰田章男彻底改变了这种方向，让汽车更令人兴奋、更有驾驶乐趣，也更具运动感。他一直重复的一句话是：“制造更好的汽车。”丰田章男回忆：“我一开始说的是‘做更好的车吧’，结果受到很大批评。有人问：你是不是认为我们现在造的车不好？于是我后来加上了‘更’这个字。也有人批评我，说连一个数值目标都讲不出来，只是在感叹。”“但如果坐在我这个位置上随便给出一个数字，下面的人为了完成它，可能会不择手段。很多人长期没有得到认可，一旦数字成了唯一目标，事情就会变得奇怪。‘制造更好的汽车’本来就是一件需要很长时间的事。如果只盯着数字，真正想做的事情会发生偏移。”“竞争对手会变化，技术会变化，这些都很正常。最大的风险，是我们觉得自己已经非常厉害，开始傲慢。内部一旦产生‘我们已经完美了’‘我们就是最好的’这种想法，衰退可能就开始了。”
最终产品审议：谁是客户，怎样才算“良品廉价”
旁白：决定产品能否上市的那一天终于到了。
来自世界各地的管理层和负责开发的工程师参加会议。据说，过去也有车型在这样的会议上被叫停。
主持人请福岛开始说明。福岛介绍，下一代卡罗拉的产品概念是“The Surprising Corolla”，也就是“令人惊喜的卡罗拉”。它的理念是普及到更多人的生活中，支撑日常生活，创造笑容，并坚持“良品廉价”，用合理价格提供好产品。团队站在开发车旁，说明销售计划和盈利计划。但管理层首先提出的问题很简单。
管理层：“你们说‘良品廉价’，这辆车真的能做到价格合理吗？成为好产品，看起来是有可能的。”福岛：“谢谢。正如刚才在成本页面说明的，我们从基础素质入手进行彻底改善，降低可能推高成本的因素，把基础成本压下来。然后只加入真正必要的东西，像加配料一样，组成一辆完整的商品车。”
管理层追问：“什么叫真正必要？由谁、用什么方式决定？”福岛：“最终当然由客户决定。具体工作由我们和销售部门、各个地区共同商量。”
管理层继续问：“客户是谁？政治家经常说‘为了国民’，但国民到底是谁？这两个问题其实一样。”福岛：“我理解的客户，是我们真正希望他购买这辆车，或者希望他看到车时会发出‘哇’的一声的、具体站在眼前的人。如果有人说‘这还是卡罗拉吗’，我反而会把它当成表扬。”
管理层：“真正掏钱、并且长期使用这辆车的人，才是客户。与其收集1000个不负责任的人的信息，不如认真听10个真正想买这辆车的人的意见。”讨论随后转向投入巨大的平台开发。
技术部门负责人说明，为什么新平台必须覆盖汽油车到纯电动车。“最大的问题是，丰田在紧凑型纯电动车领域缺少合适的产品。过去也研究过，但一直很难做出让客户满意的造型。所以这次要解决两个问题：第一，即使车身很小，也能布置电池空间；第二，即使装上发动机，也能保持低矮的车身姿态。老实说，最重要的就是这两点。”
管理层问：“这样做会不会给生产制造带来很大麻烦？多动力、多车型共用平台听起来很好，但现场会不会根本受不了？”开发方承认，不同版本会增加开发资源管理的难度。负责生产技术的志贺随后发言。志贺：“如果所有车型完全一样，事情当然简单。但现在有的增加零件，有的减少零件，各种差异混在一起。我们生产技术人员已经进入项目，正在和开发部门一起设计一种结构，让这些增减能够更容易地实现。只要结构成立，碰撞性能等条件也全部满足，就可以推进。”
管理层谈到需求预测：“销售部门总是在做预测，但不是每次都能预测准确。正因为供需很难完全吻合，反而应该给工厂更多柔性。每次都说‘绝对没问题’，但过去也不是次次都对。最好一开始就假设预测可能不准。”公司此前也曾判断纯电动车会在短时间内迅速普及，但事实与预测出现了很大偏差。
最后，丰田章男指出：“关键是谁在什么时候作决定。这件事不能只靠自下而上。需要承担风险的时候，必须由级别足够高的人承担。”会议持续45分钟。卡罗拉和新平台的开发虽然被提出了不少课题，最终仍获得了批准。
平台的“生命线”：50多辆碰撞车和两根前纵梁
旁白：平台开发中最困难的工作之一，是确保碰撞安全。无论车辆重量和尺寸如何变化，都必须满足不同国家的法规要求，并保护车内乘员和动力电池。
一辆碰撞试验车安装着大量传感器，价格很高。为了完成验证，需要撞掉50辆以上的试制车。平台中有一套被称为“生命线”的关键骨架。车辆前方有两根主要结构件，叫前纵梁，也就是Front Side Member。碰撞时，前纵梁需要按照设计有控制地折叠，用自身变形安全吸收冲击，保护乘员舱。要提高开发效率，前纵梁等关键零件必须尽量在不同车型之间共用。
工程师说：“最难的是控制这个部件以什么方式折叠。如果折叠模式不稳定，就无法可靠地保护乘员舱。所以我们在这个结构的设计和开发上投入了非常多的时间。”一套平台要承担未来十年、全球数千万辆汽车的命运。如果不能适应变化，损失会非常大。
工程师解释：“纯电动车的需求量很难预测。因此必须预先形成一种能够在多种车型之间共用的架构。否则，可能投入大量资金，做出各种版本，最后却根本用不上。”“平台既要满足不同产品的需求，又要尽量便宜、轻量，还要有竞争力。无论在哪个时代，这些都是评价平台设计的关键。至于那些现在还没有显现出来的可能性，我们也要尽量考虑进去。要说已经全部做到了，听起来当然很帅，但现实没有那么简单。”工程师还要继续追求车辆的驾驶质感。作为一家要正面迎战新兴厂商的汽车制造商，这一点不能放弃。
“这很难。想让车更轻、更便宜，大家就会问：为什么这里还需要这个零件？随着我们逐渐形成真正属于汽车制造者的视角，也开始不断追问新平台到底应该提供什么价值。”有人问：“是这样吧？”工程师回答：“我认为一定有这方面的原因。而且我们也确实逐渐弄明白了一些过去不明白的事。说来惭愧，我在丰田工作20多年，仍有很多地方不懂，特别是车辆的行驶质感。试驾时知道一辆车很好，但要问到底改哪里才能做出这种感觉，有时即便反复试驾其他公司的车，也不一定马上明白。”
采访者：“真会有工程师也不明白的事吗？”工程师：“有，当然有。汽车的行驶性能真的很难。甚至只改变一个螺栓法兰的厚度，车辆表现就可能变好，就是这么细的世界。你是不是以为没有那么难？”“我进公司以前也不理解，为什么大家总说欧洲车好、国产车不行。我觉得很不甘心，所以进了汽车公司，想造出好车。但直到现在，仍然有很多没弄明白的地方。”
软件定义汽车来了，但汽车不能像手机一样死机重启
旁白：随着人工智能进步、自动驾驶普及，有一种观点认为，未来将由软件决定汽车的价值。到那时，传统车企也许只负责制造一个承载软硬件的“盒子”，像智能手机产业一样，行业主导权会转移到IT和科技企业手中。
丰田也在聚集软件人才，参加这场开发竞争。但平台这样的东西，仍然是彻底的硬件制造。丰田章男说：“大家可能已经习惯普通电子产品的使用环境了。但汽车面对的温度，可以从零下50摄氏度到零上50摄氏度，局部甚至接近100摄氏度；它还要承受持续振动，更重要的是，它承载着人的生命。”“电子设备死机，可以说重启一下。但汽车行驶中死机，人可能会失去生命。所以不要把汽车简单地和智能手机相提并论。至少车内空间的数字环境，我认为最好还是交给真正懂汽车的企业。”
中置发动机跑车：明知卖不了多少，也要把技术练出来
旁白：丰田还在开发一款从零重新追求行驶性能的车。
它与普通量产车不同，发动机不放在车头，而是布置在车身中部，也就是中置发动机结构。重型发动机位于车辆中央，可以让驱动轮获得更充分的载荷，发挥轮胎的驱动力。重心靠近车身中央，转向和回转性能也会提高。工程师说：“中置发动机在转弯性能上肯定有优势。现在要研究的是，在这条赛道上怎样利用这个优势。这里有不少弯道，需要车辆一边承受横向G值一边通过。我们做这辆车，就是为了挑战过去没做过的事情，积累技术，也积累人的技能。”
中置发动机占用乘员空间，销量很难做大。即便如此，丰田仍要追求行驶性能、操控乐趣和技术积累。对一家汽车公司来说，这是关系到生存的工作。试车手完成第一圈后反馈，发动机在部分路段的转速响应不够顺，主直道上也感觉动力输出不充分。可以确认，团队正在讨论发动机转速攀升和动力响应。专业车手也加入开发，并把试验车与竞争车型放在一起比较。中置发动机跑车长期由欧洲品牌通过赛车和赛道开发积累技术。
试驾保时捷后，车手说：“不管油门踩到什么程度，车都不容易滑。在最基础的轮胎使用方式上，保时捷确实很厉害，而且它并不只是依赖空气动力学。”现场有人感叹：“太厉害了。”采访者问：“保时捷真的那么强吗？”工程师：“很强。我每次驾驶都会受到冲击。试的还是最普通的版本，并不是专门为赛道准备的车型，却有那么强的运动感，而且乘坐舒适。这些确实是丰田还没有掌握的技术。”采访者：“完全没有吗？”工程师：“完全没有。我们到现在还没有完全弄清它到底做了什么，所以一直在研究。”
制造部门拒收图纸：会议室里的决定，产线要承担六年
旁白：率先搭载新平台的卡罗拉项目，来到另一个关键节点。
开发团队把设计图纸提交给负责量产的制造部门。制造部门要判断，能不能开始制作量产模具。开发人员说明其中一项对策：“这是对策四。我们在防撞梁的受力位置加入了加强件。结果请看左下方。”
制造部门随后提出了出乎开发团队预料的意见：前纵梁等关键结构仍有太多问题，不能进入下一阶段。制造负责人本田说：“不好意思，我想说一下我们的想法。只有在性能全部合格、要求全部满足、每一项都可以画圈确认以后，我们才能正式接收图纸，并进入模具设计。很抱歉，对于24日提交的这批图纸，我们希望拒绝接收，可以吗？”开发方表示，从后续进度来看，项目已经到了必须启动模具设计的阶段。但如果现在强行向前推进，最后让所有人在后面一起承受返工，同样很痛苦。模具一旦制造，很多事情就难以回头；但日程已经没有余量。有人提出折中办法：“不同零件的情况不一样。
有些可以开始模具设计，有些当然还不能。先进行筛选，对已经解决问题的零件，继续推进模具研究。这样说可以吗？”制造部门没有让步。
本田说：“比如前纵梁焊点间距的问题，这是非常大的问题，真的很大。我们当然已经在讨论，也知道大致要朝什么方向采取对策。但这是否意味着下一步就可以继续？这是一个非常难判断的零件。按通常标准，答案就是不行。更何况它是前纵梁，是决定平台性能的核心部件。我认为最好等整套条件全部齐备后再提交，否则最后可能还是要重来。”
丰田每年在日本和海外生产约1000万辆汽车。拒绝接收图纸的本田，在支撑稳定生产的制造技术部门工作了41年。他解释了为什么制造端如此谨慎。“假设两个零件形状完全相同，只是板厚相差0.2毫米，也可能需要另外一套模具，还要采用完全不同的制造调校方式。”
采访者确认：“只差0.2毫米也会变？”本田回答：“会变。”为了满足不同国家的法规和用户需求，汽车零部件的种类和数量持续增加。
以传递电信号的线束为例，仅一条生产线就有679种。本田说：“你能让现场把这样的工作持续做六年吗？一款车的生命周期就是六年。会议室里一个小时作出的决定，现场的人可能要连续承担六年。所以我才会说不行。
真正理想的做法，是把会议室搬到生产现场来。”这套平台未来将在世界各地的工厂生产。本田说：“当然也有些事确实没办法。但如果每一件事都说‘没办法、没办法、没办法’，最后就只剩下没办法。我们必须至少把其中一件变成‘这件事可以做到’。”采访者问：“您做制造这么多年，最重视的是什么？”本田想了一下，回答：“最重要的其实不是物。是现场的人。到了最后，真正会来帮助你的，还是现场的人。”
结尾：日本要成为一个“被选择的国家”
旁白：丰田章男在丰田市的一次讲话中说：“感谢大家长期以来以汽车为中心建设这座城市。”
丰田汽车创始人丰田喜一郎在战争结束后不久留下过一句话：“建设民主主义的汽车工业国家，为和平日本的重建和世界文化作出贡献。”今天，丰田还想继续发展这座城市和汽车产业，让汽车和制造作为一种文化扎根。为此，人们要继续学习、继续工作，造出更好的东西。战后，日本汽车产业长期牵引经济发展。如今人口减少、低增长持续，日本仍然没有找到可以完全替代汽车产业的另一个基干产业。
谈到日本在全球的位置，丰田章男说：“如果说日本要制定世界标准，很多人可能会觉得不可能。日本是一个小国，但小国也可以有存在感，这和国土大小没有关系。关键是，无论走到哪里，都能让人感受到‘这是日本人做的’，让人觉得‘世界上有日本的丰田，真好’。我认为，这就是我们的责任。”“无论面对哪个国家，日本都必须成为一个被选择的国家。否则，我们很难继续生存下去。”
最后的最后
这不是视频内容了，是 Vehicle 的一些思考，永续经营，精益制造、全球战略依然是值得国人学习的丰田。
不过通篇看下来视频中并未提及过多的电子和软件以及电气化信息。有两种可能，一种是这是丰田的高度机密信息，不想过多的透露；另外一种是丰田还在捋这些能力、在补课这些能力。
基于这两种可能，场景一，丰田憋了一个大招，大家要准备，不过说实话，除了固态电池方面的电气化有大招，其他可能性不大。如果是场景二，那只能说时代变了，丰田有比较大的危机。你觉得呢？欢迎留言交流讨论。参考资料以及图片
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本文配图均来自NHK 《inside toyota》 视频内容。
