芯耀
与非AI
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最近，Stellantis 的 CEO 安东尼奥·菲洛萨在 Jefferies 全球工业会议上讲了一个对全球车市的一个新判断和认知：世界已经被分成两半，所以他们要用两套规则做汽车生意：
美国业务将百分之百本土化，美国工程、美国工厂、美国品牌、美国客户；
而在欧洲，他正把零跑请进马德里的工厂、把东风请进雷恩的工厂，并打算把零跑国际那套 51/49 的股权模板复制给东风。
一家年产销约 600 万辆的巨头，经历了各种风雨和再到现在喊的FaSTLAne 2030 战略(具体可以点击之前文章《Stellantis 投资者日 2026 — FaSTLAne 2030 战略全景解析》）确实有点像悲壮的奥德赛返乡之旅，当然现在不确定能不能成功。
所以本文就 Stellantis 的全球分成两半的战略进行分享和解读，帮助大家了解这家全球公司，它在各个地区分别怎么下注、以及这套打法对正在出海的中国车企意味着什么。最后希望给大家一些信息和启发。
世界被分成两半
美国那一半关门自研，其余地区开门合作，两套规则同时执行
菲洛萨在会上被主持人问零跑合作是不是"特洛伊木马"时，菲洛萨的回答就是我们本文要讲的内容，这段话是全场最重磅的信息：
先说全球业务：作为 Stellantis，我们清楚地把世界分成两部分。第一部分是美国。美国将百分之百依赖美国工程能力：在美国工厂，为美国品牌研发美国汽车，服务美国客户。因此，这将是一个百分之百的美国故事。
另一部分是世界其他地区。在其他地区，我们看到、并且已经开始看到，与合作伙伴合作的益处；合作对象是中国企业，但不仅限于中国企业。
这不是分析师推演出来的结论，是一家年产销 600 万辆的跨国车企 CEO 在投资者面前的正式表述。它把过去两年大家隐约感觉到的事情，明确写成了组织和投资的分界线。
美国那一半：本地化是关税对冲，不是产业情怀
菲洛萨谈 USMCA （美墨加贸易协定）重新谈判时说现在下判断还早，三方仍在谈，但他强调 FaSTLAne 2030 里已经包含了对冲方案，而且是对三个国家分别做的。
美国：重启伊利诺伊州贝尔维迪尔工厂，把目前在墨西哥生产的 Jeep Cherokee 搬回美国本地生产，另外还有一款车型。他说这"将自动减少我们当前的关税敞口"。
墨西哥："墨西哥面向墨西哥"计划，在墨西哥工厂生产专为墨西哥客户打造的产品，其中一个项目明年落地。
加拿大："加拿大面向加拿大"计划，借助当地工业布局做面向加拿大市场的产品。
这套安排要做的是让每个国家的工厂主要服务本国市场，而非把产能整体搬回美国，这样无论 USMCA 最后谈成什么样，跨境流动的整车数量都被压到最小。菲洛萨的说法是"无论框架最终如何演变，计划里都已经包含高度本地化的方案"。
做出海的人应该注意这句话的隐含前提：当一家跨国车企开始按"每国自给"重新排布产能，它实际上是在给贸易规则的进一步恶化定价，而不是在赌规则会缓和。
欧洲：闲置产能、两套法规，和五家花店
另一半世界里，欧洲是主战场。菲洛萨在这一段讲了三件事：产能怎么填、法规怎么改、以及一个关于轻型商用车的具体故事。
产能利用不足，两条解法
主持人提到大众正在加大力度处理欧洲产能，问 Stellantis 打算怎么办，是不是也要往国防和数据中心这类非汽车业务上走。菲洛萨给的是两条解法，都在汽车里。
第一条是用自己的新产品填：产品攻势主要集中在走量品牌——标致、菲亚特、雪铁龙、欧宝。
第二条是把剩余产能与伙伴共享：雷恩工厂与东风，马德里与零跑。北美那边的解法只有第一条，靠 40% 的投资带来的新产品拉销量。
至于数据中心和国防，他的回答很克制：任何其他业务多元化都不在 FaSTLAne 2030 之内，也不是核心，但愿意和汽车行业以外的参与者讨论。他还提到在一个特定工厂正与 JLR 探索潜在合作。
两套法规，窗口在今年底到明年初
菲洛萨说欧洲有两组对行业至关重要的法规正在快速推进：
一组是二氧化碳排放法规，另一组他称之为"欧洲制造"法规。他对后者的描述是，它"基本上应当、也将成为为所有在欧洲竞争者建立公平竞争环境的机制"。这个欧洲制造法规就是我们之前文章《欧盟《工业加速法案》深度解读：中国汽车工业出海的"游戏规则改写"》讲到的IAA 工业加速器法案。
这句话需要翻译。在欧洲的语境里，"为所有竞争者建立公平竞争环境"通常指向本地含量要求、本地生产比例、或者把补贴与本地投入挂钩这一类工具，针对的是进口整车。菲洛萨的预期是今年年底或明年年初会出现重大变化。
他还点了名：政策制定者在听 Stellantis、听大众、听雷诺，也听行业协会 ACEA。这份名单里没有中国企业，这不是他的问题，但对中国车企是个提示。
五家花店和一笔总拥有成本
二氧化碳法规里，菲洛萨把重点放在轻型商用车上，理由很直接：Stellantis 在欧洲轻型商用车的市场份额是 28%，而且这是利润非常高的细分市场。
他讲了一个具体的例子。设想一位拥有五家花店的老板，用五辆厢式车经营。到了通常换车的时点，他会算一笔账：对这种中等行驶里程的业务，传统动力厢式车在总拥有成本上明显更有利。于是他的决定是不换车，继续开旧车。
菲洛萨的结论是这对所有人都不好：对老板不好，旧车维护成本更高；对行业不好，少卖五辆新车；对环境也不好，因为旧厢式车不管什么动力都比新车脏。他把行业萎缩的根源直接归给监管。
这个例子之所以站得住，在于它选的场景可以验证：电动厢式车目前"主要适合行驶里程非常高的业务"，中等里程用户算不过账，这是一个可验证的事实判断。如果欧洲真的放缓轻型商用车的二氧化碳要求，受影响最大的不是欧洲车企，而是把电动厢式车当成出海主力的中国商用车企业 - 这可能是说的福特在中国合作的JMC?他们最近往欧洲出口电动VAN。
他说的"中国战略"，其实不在中国
51/49 的股权比例决定的不只是分红，还有分销权和产品组合的决策权
这场问答里被追问最多的中国话题是零跑，而菲洛萨给出的答案里，中国市场本身一次都没有出现。
这不是回避。Stellantis 在中国的整车业务在 2022 年广汽菲克破产清算之后大幅收缩，Jeep 一类品牌改走进口；与东风合资的神龙汽车还在，但体量早已不是当年。2023 年 10 月宣布以约 15 亿欧元入股零跑、2024 年 5 月成立零跑国际之后，Stellantis 的"中国战略"实质上换了内容：把中国的产品和产能，变成自己在中国以外市场的补充。
顺带说一句，雷恩工厂找上东风并不突兀。东风与 PSA（Stellantis 的前身之一）在中国的合资可以追溯到 1992 年的神龙汽车，三十多年的合作关系已经把双方的工程语言、质量体系和采购习惯磨到能对话的程度。产能共享这类协议最难的一关从来不在股权比例上，而在两家公司的工程体系能不能在同一条产线上说清楚话。
51/49 这个数字里装了什么
菲洛萨对合作结构的描述非常具体，值得逐条拆：
零跑国际是合资公司，Stellantis 持股 51%，合作伙伴持股 49%。双方共同决定在选定市场分销哪些产品；Stellantis 凭 51% 的持股拥有决策控制权，并享有独家分销权。双方也共同决定在选定共享的工厂生产哪些产品。
他还给了扩张计划：希望把同样的 51/49 模式复制到与东风的合作上。东风那边正在敲定的是雷恩的产能共享协议，那里现在生产雪铁龙 C5 Aircross，未来会继续生产 C5 Aircross，同时加产一个双方共同选择、与现有产品互补的品牌产品。
对"特洛伊木马"的指控，他的反驳只有一句："我们持有 51%，伙伴持有 49%。作为合作伙伴，我们共同决定分销什么、使用什么资产造车、生产什么车。"
这句反驳成立与否，取决于你站在哪一边看。从 Stellantis 的角度，它确实控制了决策权、渠道和产能归属，合作的目的用它自己的话说是"利用产能，而非放弃产能"。从中国车企的角度，同样一句话的含义是：中方出产品、出成本、出技术，对方出渠道、出工厂、出决策权。
这条渠道对零跑有多重
零跑那一侧的数字可以给这个结构一个量级。我们之前的文章《零跑的三条线：产品、出海与智能化》对零跑 2026 年中期报告解读里有一条单一客户集中度：零跑国际是零跑最大客户占收入 23.29%，约 88.75 亿元。也就是说，零跑每四块钱收入里有将近一块，走在一条 Stellantis 控股 51% 的通道上。
同期还有一组值得放在一起看的数：上半年出口批发约 96,294 台，而欧洲上牌约 56,005 台。批发与上牌之间的差额落在渠道库存里，而渠道由谁掌握，决定了这批库存的压力最终由谁承担。
借船出海的价钱不写在投资协议的金额栏里，它写在股权比例和分销条款里。
这套打法，对中国车企意味着什么
把上面几节的东西拢起来，有六条我认为对做中国汽车产业的产品战略和海外市场的人是可以直接用的。
一、按两套规则做规划，而不是一套规则加一个例外。把美国当成"暂时进不去、以后会松"的市场来做预案，和把它当成"结构性关闭、另起一套逻辑"来做预案，得出的产能布局、产品定义和人员配置完全不同。菲洛萨已经把答案说出来了，而且他是按第二种在花钱。
二、谈合作时，先问清楚三件事的决定权在谁手上。产品组合谁定、终端价格谁定、渠道毛利谁拿。零跑国际的 51/49 把这三件事一次性解决了，而且 Stellantis 明确表示要把这个模板复制给东风。这不是说这个结构不该接受，用三年时间和 49% 的决策权换十几个国家的现成渠道，很可能是笔划算的买卖，而是说，接受之前要知道自己在买什么、卖什么，以及第二期合同的议价筹码在哪里。
三、对方正在拆你的车。STLA One 被明确描述为"通过大量拆解和对标分析"开发出来的平台，目标是做到市场最高竞争力。成本优势有半衰期：靠供应链价格和规模拿到的那部分，一旦被逐项拆解复制，压缩得很快；压不掉的是开发速度、决策链条长度和电子电气架构的代际差。做成本规划时，应当假设三年后对手的物料成本会接近你，而不是维持今天的差距。
四、欧洲的规则窗口在今年底到明年初。二氧化碳法规和"欧洲制造"法规同时推进，Stellantis 通过自身和 ACEA 在桌上。对中国车企，这意味着两件事：欧洲本地化生产的时间表可能需要提前，而不是按原计划走；同时轻型商用车的电动化要求是最可能被放缓的一块，电动厢式车的出海节奏要留出被延后的余量。
五、闲置产能是可以买的资产。Stellantis 手上有填不满的欧洲工厂，而且正在明码标价地找伙伴。对中国车企，租用现成产能比绿地建厂在时间和资本上都便宜得多，代价是产品要去填别人的报表、并接受对方的品牌与渠道安排。这条路径的窗口不会永远开着——菲洛萨说得很清楚，共享产能是"在我们有剩余产能的地方"，等新产品把产能填回去，条件就变了。
六、对手的利润率目标在下调，价格的地板会更低。Stellantis 给 2030 年定的 8%—10%，低于它 2022 和 2023 年的实际水平。一家把结构性降档写进五年计划的公司，在定价上会比一家守着两位数利润率的公司更激进。指望靠"欧洲车贵"来留出定价空间的逻辑，需要按这个新的利润率中枢重算。
还有一条不算启发、更像是提醒：菲洛萨反复强调的组织原则是"全球规模、本地自豪感"，全球资产集中开发，市场进入的决策权交给六大区域，数千名工程师做全球平台，另外数千人分别去想加州、密歇根、佛罗里达、巴塔哥尼亚和意大利的客户要什么。中国车企出海到今天，全球规模那一半已经有了，本地自豪感那一半还在起步，而后者拼的是组织，不是产品。
写在最后
这场问答里最实在的一句话，可能是菲洛萨回应"投资者没耐心"时说的：质量要靠日复一日的工作改善，最后才反映为更低的保修成本；新产品浪潮需要平均 24 个月的开发周期；VCP 价值创造计划（Value Creation Plan）要到第四季度才看得到第一次爬坡。
这三件事没有一件能被加速。一家年产销 600 万辆的公司，掉头需要的时间就是这么长，这也是为什么 2026 年对 Stellantis 来说是一个几乎没有新闻可发、但决定 2028 年成败的年份。
对中国读者来说，这场问答更值得记住的是另一件事。当一家欧美巨头一边宣布美国业务百分之百本土化、一边把中国伙伴请进自己在欧洲的工厂，它同时给出了两个信号：一扇门关上了，另一扇门开着，但门框是它自己定的。看懂门框，比看懂门更要紧。
参考资料以及图片
- Stellantis（STLAM）在 Jefferies 2026 全球工业会议上访谈
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