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贾浩楠 发自 副驾寺
智能车参考 | 公众号 AI4Auto
李想深夜一篇长文，妥妥今日车圈头条，因为爆料实在太猛：
“理想就是游击队、小菜鸟。”
“理想ONE卖得好纯属运气。”
“一度被华为的手段打残了…”
如今理想卖爆月销3w，甚至每周晒交付直扒友商底裤。
但也就在不到一年前，理想还在经历月销跌破8000的艰难时刻。
背后的波折，第一次公开：包括理想ONE匆匆停产的内幕、理想如何被华为锤爆、比亚迪小鹏这些友商又如何影响了理想等等…
李想爆了那些料
李想自曝的“被华为锤爆”，其实有些不可思议，竟然是问界销量最差的M7。
还原一下当时的背景：李想指的是2022年7月，问界M7的正式上市发售。此时，理想L9刚刚上市不久，还没正式发力，主销车型仍然是理想ONE。
而问界M7的打法，就是理想ONE的定位，理想L9的配置。
M7轴距2820mm，属于中大型SUV，理想ONE轴距则是2930mm。但由于理想ONE在车架底盘设计上参考了丰田汉兰达，还带些许油车的影子，所以尽管绝对轴距、空间更大，相对来说问界M7的结构布局更加优化。
问界M7在座椅布局、动力形式，产品定位几乎和理想ONE一模一样。
“冰箱彩电大沙发”这些都是M7标配。
相比之下，最后一排、第一排待遇和理想ONE相比更加好，通风、加热、按摩、电动调节一应俱全。
此外，M7本身有华为“量产最强”的鸿蒙车机加持，而且支持的应用，比数年前的车型理想ONE的数量多很多，而且同样可以打游戏唱k。
理想L系列曾强调自研的音响系统，不过这一套东西理想ONE并没有。而问界M7上标配了华为自研音响。
其他豪华配置，包括真皮内饰、实木饰板、三面双层夹胶玻璃、电吸门、主动降噪等等都和理想L9同一个水准，
M7的豪华，不同于理想的一点是还强调了商务属性；
所以总结一下，从产品层面，华为的问界M7比理想ONE配置更高、且家用商务兼顾。而在技术上，华为本身就是一个强标签，其自研的集成电驱、热管理系统等等，都比理想ONE更加先进。
所以从7月开始，理想ONE的销量开始“跳水式”下跌：
而问界M7则在同期快速增长：
李想所谓“被华为打残”，第一层含义就是这件事。
李想的原话是这样：
理想ONE本来还想再卖一段时间，但直接被问界M7给干懵逼了，不得不提前停产。
伴随而来的是理想赔偿供应商超过十亿的损失、团队流失等等。
问界M7也直接促成了理想L8、L7的提前发布和车型调整，不过这些是后话。
在理想ONE销量崩盘的背后，李想表达的另一层含义是：理想本身的体系、认知、管理能力等等，比华为差的太远。
在华为这里，其实就是余承东常挂在嘴边的“终端业务To C团队”，包括团队整体的协同效率、对用户的理解、供应链管理、渠道销售等等综合能力。
与华为对比，李想对己方的评价是：菜鸟、游击队。也就是根本没有形成高效、科学的管理运营模式。
理想ONE的大卖被李想总结为“运气”：
如何救理想？
李想：如何全面学习华为
方法很简单，全面学习华为。
李想说去年9月战略会议上所有公司高层达成一致，全面学习华为。
他提到了一个关键词：矩阵型组织。
一般来说，企业在度过了初创期进入快速发展后，多采用职能型组织架构。
相当于专人做专事，比较容易管理，对于管理的专业度也会有很大的提高。利于企业内部知识的积累和传承，也有利于人才的快速培养，尤其是在生产制造业，重复性较高，专业性较强，短期内没有太多的生存压力。
这是目前最常见的管理体系，之前的理想也不例外。
但弊端也很明显：
专业性强但比较死板，不能有效地求新、求变。
部门利益优先，不利于业务的统筹推进。
各职能部门横向联系薄弱，部门间协调难度大。
项目经理的资源调配能力弱，管理难度大。
企业规模继续发展，或者行业竞争加剧，且快速变化的时候，这样的架构显然会越来越难走，管理成本也越来越高。
矩阵型组织，既有按职能设置岗位的职能模式的特点，又有按项目划分的项目型组织的特点。从结构上看，构成了一个纵横交叉的体系，因此被称为矩阵型组织架构。这种组织架构是把资源配置和资源使用这两个维度做了有效结合。
华为的组织架构就是典型的矩阵型，把“养兵”和“用兵”分开：
这里所谓的 “养兵”，对应各个职能模块，包括研发、测试、交付、人力资源、财务等。
“用兵”的就是项目组，项目组在一线呼唤炮火，将后方的团队资源集结过来。
矩阵型组织架构的优点：
组织内按照项目运作，机动、灵活，可随项目状态设立或解散。
任务清楚，目的明确，人员专业性强，可以有效促进项目的实现。
加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了职能型组织中各部门互相脱节的现象。
矩阵型组织有着项目型的灵活高效，以及职能型的专业和有序，但它对于组织管理能力的要求非常高。
李想自曝，为了补上组织管理这一课，理想管理团队买的华为公开书籍，每个人都不低于10本：
我们惊奇的发现，我们在产品研发、销售服务、供应制造、组织财经等方面遇到的痛不欲生的问题，人家十几年前就解决了，甚至二十年前就解决了。
而在另一个层面，学习华为还表现在理想挖华为系的人才。
从去年开始，陆续加入理想汽车的前华为，或华为系高管。
据不完全统计，李想挖来的华为系人才，包括：
谢炎，消费者事业群软件工程副总裁，OS部部长，负责鸿蒙OS等操作系统技术的研发工作。而他在去年8月加入理想汽车，任CTO。
邹良军，前荣耀高管，出任销售与服务高级副总裁职位，负责销售服务群组，管理销售、交付、服务、充电网络，向CEO李想直接汇报。
李文智，前华为全球HRBP管理部部长。理想汽车调整后的组织架构上，李文智属于“组织财经群组”，向理想汽车联合创始人、前CFO李铁汇报。据说李文智可能出任理想汽车CFO。
仅从这几个名字和职位就能看出，理想汽车，现在“华为味”很浓，技术、财务、销售一号位交给了华为出身的高管。
随后发生的一切，我们就很清楚了。理想迅速推出L8、L7车型，并且适时地增加L7 AIR入门版车型，在配置和定位上精准拿捏的同时，还在供应链、渠道管理上越发的高效。
一般来说上市当天实车到店，当场下订快速交付，这一套模式由理想L系列开创，也成为现在很多车企学习的对象。
直接体现在销量上，理想目前月销逼近3w，根据6月最新的周统计，理想L系三款车，销量已经超过了BBA所有车型之和。
另外还有一个不太容易被观察到的角度：问界M7，也被理想L8、L7干趴下了。
问界M7经历了短期的快速上升后，3000-5000左右的月销量维持了小半年就开始迅速下跌，如今月销只剩数百辆：
而M7开始剧烈下滑的今年年初，正是理想L7上市节点。
这个角度看，理想“师华为制华为”的策略，是很成功的。
李想还说了什么？
李想长文主动曝料，其实核心思想就是回答一个问题：理想的核心驱动力是什么？
表面上看是用户驱动，但“核心的驱动力只有两个字：成长”。
但从整个行业来看，反映的是汽车行业内卷竞争的新现状。
理想全面学习华为之外，还重点提到了这么几个对手。
第一个是比亚迪，李想称比亚迪腾势D9发布，是理想的一场防御战，学到了很多东西。
称比亚迪“组织能力和操盘能力和他的规模成长比，已经远胜其它企业了。”
其次是BBA，李想称为“进攻战”。向BBA学会了怎么开4S店、怎么选址，并把获客成本降低到了商场店的1/5。另外还有在不送新能源牌的北京如何拉高销量等等销售细节的优化。
李想还感叹了一句：
其他走豪华的品牌，稍微学一下BBA的基础能力而不是搞什么生活方式，销量至少提升30%。
另外让人意想不到的是，小鹏G9也让理想很慌。
团队很认真的进行了防守的实战。学习了小鹏 G9上很多产品的优点，也总结了他们上市拖延和拉垮的原因，还专门针对理想L7重新进行了一次发布会，并且在合适的时间推出了重要的L7 Air。
总结一下李想昨天晚上这篇长文自曝。
李想本身提到的问题，其实是新势力发展到现在面临的普遍挑战。李想称ONE车型的成功是靠运气，其实在蔚来、小鹏身上都有例证。
准确的说，是第一批新势力靠新颖的概念、智能化的阶段性进步、资本的力推包装等等，以新浪潮旗手之姿冲进汽车工业，靠着新鲜感吃下了第一波红利。
具体到不同玩家身上，理想是靠奶爸车定位，小鹏是靠智能化功能，蔚来是靠用户服务，打了三场漂亮的“游击战”。
这个涨潮周期结束以后，真正的长跑才开始。一方面是老牌车厂开始发力，凭着家大业大和品牌认知迅速转型，比如做得比较好的吉利、广汽等等，新势力的优势窗口开始承压。
另一方面，新势力自身的短板开始显现，表现在车型策略、渠道建设、销售成本等等方面。
“剑走偏锋”的新势力，必须转向全能型车企才能渡过这一关。
理想属于在危机剧烈爆发前就感知到苗头，迅速改革应对，在科技企业的基础上，刻进了制造业、车企、成熟企业的DNA。
小鹏则是在去年G9上市后滑铁卢，积累的问题总爆发后开始全面调整，同样是引入传统车企人才、生产制造体系化、平台化…
蔚来的危机，则刚刚开始显现。之前李斌曾说月销如果一直只能在1w左右徘徊，就得去找工作了。但如今蔚来销量已经跌破5000，甚至卖不过宝马油改电。
小鹏、蔚来、理想面临的挑战并没有什么本质不同：
如何补齐“车企”这一课。
蔚来还懵懵懂懂，依然和用户扯皮权益福利，费劲巴拉企图从定价、服务体系上多抠出一点利润，并把未来希望寄托在廉价新品牌上。
小鹏已经幡然醒悟，全面改革管理、生产、销售体系，并重新定义了自己的产品方向。新的G6很快就会接受考验。
而理想，则最早将科技企业和成熟车企的能力融合，如今已经一马当先了。
李想自曝长文链接：https://weibo.com/1243861097/N59FAj7Ex
One more thing
这一期的“想言想语”，各位观众老爷们看过瘾了吗？
什么？觉得太平淡？
别担心，自媒体老铁李想从不让人失望，总有“暴论”横空出世：
有人质疑理想按周公布销量是不给国内友商留活路，但李想说要打的是BBA，友商“仨瓜俩枣”，他根本不放在眼里。
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